【茅台酒】茅台深入一线启示 - 到市场中解问题，于历史里见答案

　　继茅台集团党委书记、老总张德芹先后赴浙闽苏港等地调研市场、召开经销商座谈会，为经销商和团队注入信心之后，茅台集团党委副书记、总经理王莉近期又走进上海、浙江、江苏、北京等多个市场开展调研工作。

　　一是与经销商“双向”互动，既听取一线商家的声音，更在形势研判和市场运营上达成共识；二是与部分机构投资者和券商交流市值管理经验，主动回应市场所关注的问题；三是与同行交流茅台斩获EFQM全球奖（七钻）的样本经验。

　　就在茅台到一线去解决关键问题的这个进程中，我们明显能够感受到市场积极的反馈：茅台酒商家信心增强，渠道商家主动“护盘”，批价连续多日上涨，市场的焦虑情绪明显得到缓解。

　　显然，在这个经济周期叠加产业周期的特殊环境下，市场因信息的“不对等”更容易情绪化。在这个关键节点，茅台高层深入到市场一线不仅有效地打破了信息壁垒，传递出信心；更通过全面的研判和明确的信号给经销商和投资者吃了一颗“定心丸”。这不仅展示出茅台务实、自信且开放的一面，更关键的是让茅台酒穿越周期的能力和长期价值越发清晰。

　　到市场中“解”问题

　　相信大伙都明白，因黄牛、炒家和部分自媒体不断放大 白酒 行业的灰心情绪，加上宏观环境的复杂性，造成市场更加迷茫。因为“看不清”，所以“缺信心”。

　　怎么解？茅台的定论就是：市场的问题到市场中去解。

　　先是从6月25日至30日，王莉率团队在上海、浙江、江苏、北京等市场调研，为茅台半年营销工作会做准备；期间，茅台还在南京、北京组织召开苏沪皖三省区和 京津冀 蒙黑吉辽七省区市场工作会。随后，7月1日，王莉在北京主持召开投资者交流会，听取投资者对茅台市值管理工作的意见建议，解答投资者关注的问题。

　　面对经销商和投资者，茅台将对市场的研判和盘托出。

　　行情为何复杂？

　　整体来看，茅台酒正处于宏观经济周期、行业发展周期和茅台自身周期调整“三期叠加”的特殊节点，所以行情较以往更加复杂。

　　一是宏观经济新旧动能转换造成的消费场景转型还需时日。

　　二是行业发展存在大、小周期，在“大周期”中，行业在上行阶段，产业扩张会积累很多问题，出现“熵增”效应，无序和矛盾会越来越明显。当问题和矛盾积累到一定水平，加之外力影响，行业就会转入下行阶段进行系统性的自我调理，进入“熵减”状态，行业秩序逐步规范，行业生态趋于良性，从而迎来新一轮周期。在“小周期”中， 白酒 消费的淡旺季与一年中的节日分布存在密切关系，显现周期性变化规律。

　　三是茅台酒的社交、收藏属性并存，和在此基础上形成的溢价空间，决定了 贵州茅台 酒自身存在一定的平衡关系。

　　看得清行情逻辑，才能看得到市场“确定性”。

　　首先，宏观经济的确定性，中国经济长期向好的“基本面”没有变也不会变，生物科技、数字科技、 新能源 等新三元产业正在逐步兴起，将造成更多的新业态、新场景和新需求。其次，需求的确定性，茅台酒的基本属性没有变，基本需求面也木有变。最后，穿越周期的确定性，茅台平稳地穿越来多个行业周期后都获得更好的发展，更关键的是，茅台当前的核心竞争力更具优势，更有信心、有实力、有能力穿越本轮周期。

　　找到“确定性”后，茅台还有自己的应对方案——三个转型，即客群转型、场景转型和服务转型。

　　首先，在维护好现有客群和消费场景的条件上，围绕客群、场景、服务等方面，努力在新兴产业中，拓展新客户，实现客群转型；其次，要在潜力行业、未来产业中开发更多的商务消费、家庭宴会、朋友聚会等新场景，实现场景转型；最后，要在做优常规服务的同时，推动传统体验店向科技型、现代化、人文型、时尚型体验转变，进一步做新服务，实现服务转型。对此，茅台方面特别强调了：“要充分施展茅台酒自营、经销商、电商、商超等 线上线下 、经销自营全覆盖的渠道优势，强化协同、互促共进，努力形成线上为线下赋能、线下为线上服务、经销与自营互补的良好生态。”

　　从趋势研判到应对策略，茅台都给出了全面的方案，所以商家、投资人的信心才能很快被重塑，市场短时间的波动问题自然也迎刃而解。这就是茅台酒市场近期出现一系列正反馈的背后原因。

　　于历史里“见”答案

　　从6月25日直到今天，短短十天，茅台高效的行动力背后，向市场传递了啥？最重要的说明白了茅台穿越周期的系统能力。

　　“自1988年以来， 白酒 行业已经历了五轮周期，大家回想一下，茅台在每一轮有没有变差？历来没有过。”王莉指出，在下行周期中把挑战成功转化为机遇、机会，就能得到新一轮向好、质量相当高的增长。

　　1989年，在宏观政策和消费的内外夹击下， 白酒 遭遇量价双跌；1992年，茅台酒率先抓住了市场经济改革热潮的“红利”成功提价，奠基了 白酒 价格标杆的优势。

　　1998年，受亚洲金融危机的冲击， 白酒 行业再次遭遇打击；同年，茅台就组建了历史上第壹支营销队伍，在市场化营销的摸索中，逐渐形成了“总经销商+区域经销商+特约经销商+专卖店”的渠道模式。正是在经销商的加持下，让茅台成为 白酒 “黄金十年”政商务消费“井喷式”增长的最大受益者，一举坐稳中国 白酒 龙头地位。

　　2012年，“三公消费”受限， 白酒 进入深入调整期。茅台又依靠强大的品牌力和扩大经销体系率先完成了驱动转型，成功对接了商务消费、个人消费需求。在消费的热爱下， 贵州茅台 在2020年就夺得A股市值第壹的宝座。

　　还统计了茅台上市以来的表现：25年来， 贵州茅台 复权最高股票价格13593元，相比于31.39元的发行价，上涨了432倍，成长性居A股前列；营业收入增239倍，净收入增507倍，在行业的占比越来越大。

　　纵览产业变迁历史，我们可以看到，茅台在每次穿越行业周期后，规模和利润优势就像“滚雪球”一样越来越大，背后的支撑正是质量、品牌、渠道等，这就是茅台始终能穿越周期的终极答案。

　　我们回看茅台近期深入一线的一系列举措明确传递出：高度重视经销商作用，要进一步激活渠道体系在厂家战略中的协同价值。因此，我们看到茅台在市场调研中肯定经销商的贡献，听取经销商的建议，并用情感、利益、命运“三个共同体”定位和经销商不可分割的关系。长时间以来，茅台通过不断优化渠道生态，从以往的经销商模式发展到 线上线下 多元化渠道，这种协同平衡的能力，使茅台具有更好抵御风险的韧性。

　　另外，茅台还不断通过提升管理去精进产品质量，2003年、2011年和2023年，茅台三次摘得全国质量奖。目前，茅台还在土耳其伊斯坦布尔领取了EFQM全球奖（七钻）和“鼓舞人心的文化”杰出成就奖，成为第壹家获得“七钻”的中国企业。

　　7月3日，受中国质量协会邀约，王莉在北京以“EFQM给茅台造成了啥”为题分享了茅台现代化质量管理的经验。2001年中国加入WTO，同年茅台上市，并成为中国首个地理标志（原产地域）产品保护的 白酒 ，多种有利因素叠加，要求茅台具备更高管理水平，这也成为茅台2003年第壹次争创并获得全国质量奖的背景。2011年正值“十二五”开局和茅台建厂60周年，茅台再度迎来快速发展时期，此时茅台决定再创全国质量奖，呼应持续提升中的管理水平；到2023年，茅台进入缔造“世界一流企业”的新征程，争创全国质量奖成为茅台激活高质量发展的动力。

　　从现场分享也可发现，茅台全面质量管理领先是其最大的“实力与底气”。“酒香、风正、人和”的核心价值观，基于利益、情感、命运等“三个共同体”构建的生态系统，坚守“质量是生命之魂”，传承与创新的平衡是组织永恒的旋律，以数字化推动营销模式创新和缔造“有责任有温度的品牌”等6项最佳实践，构成相互联动，协同推进的有机整体，助力茅台不断穿越周期。

　　综上不难看出，在茅台的发展史中，一直都将提升质量放在第壹位，并形成了自己系统化的价值观和方法论。正因如此，不论市场如何变化，茅台酒在每个周期中都具备广泛的消费基本面和穿越周期的能力。