用接近20年建成了中国啤酒行业销量最大的企业,用5年将旗下的雪花啤酒建成中国销量最大的啤酒品牌,从2005年起这一单品牌销量保持中国第壹到现在。华润啤酒(00291.HK)应该骄傲还是自满?
没有自满只有反思。这家建立于1993年改革开放大潮掀起之时、如今已是我国啤酒行业领先者的企业,在成立30周年庆典之际,华润啤酒董事会主席侯孝海在12月15日深圳召开的生态伙伴大会上,汇总了雪花啤酒的四个发展教训和厂商之间的四个合作障碍,回答四个历史之问。
值得注意的是,在庆典上公开总结成功经验的多,但承认公司走过弯路或教训的却少。
“为啥对手利润曾是我们的五倍?”侯孝海坦承雪花啤酒曾丢掉了5年。那五年,是竞争对手迅猛发展高端酒的五年。甚至到现在,雪花啤酒还没有成为中国最挣钱的啤酒企业。
四个发展教训
华润能做啤酒么?会做品牌么?会做高端酒么?会做 白酒 么?
华润啤酒董事会主席侯孝海图源:华润啤酒生态伙伴大会
“我个人在华润啤酒职业经历23年,深受这四个问题的困惑。”侯孝海说,因为没有办法,你是外来者,是外行。他说,早在1993年,华润创业与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司。那时正值华润集团从外贸向实业转型的时期,进入啤酒产业是华润集团转型的第壹枪。别说做啤酒,甚至没有做过快消品,连实业都做得非常少,企业被疑问很正常。
30年风雨,华润啤酒经历了启航东北、沿江沿海、全国发展和如今的高质量发展四个阶段,成了中国销量最大的啤酒企业,也缔造了中国销量最大的啤酒品牌雪花啤酒,并于2020年底成立了华润酒业控股有限公司,2021年收购了景芝 白酒 40%的股权进入 白酒 板块,回答了四个历史之问。
在总结经验的同时,侯孝海认为,教训更重要,因为是用失败换来的。
2013年,是啤酒行业的转折之年。这一年,国家统计局数据显示,规上啤酒生产企业的啤酒销量为5062万千升,但尔后便一路下跌。十年后,中国啤酒规上企业的销量居 然减少了1/4之多!
从2013年到2017年这前五年,雪花啤酒的销量到2017年末已到1182万吨,连续12年居全国销量第壹,但却不是高端啤酒的先行者。
“这五年我们的产能还在持续建设,瓶装线还在‘哗哗’的上。我们对每个市场都要求获取更大的市场份额和相对垄断,我们还在主流酒和‘勇闯天涯’上着力推进。”侯孝海说,在华润啤酒快瞌睡睡着时,主要的竞争对手或友商利用机会迅猛出击,高端酒从50万吨、70万吨、140万吨发展到2017年左右的240万吨!“这是一个惊人的发展速度!”他说。
“为啥做高档酒的不是我们?为啥他们的收益是我们的5倍?”侯孝海深刻反思后认为,华润啤酒丢失了五年。其实从20十年到2012年公司发展就进入了瓶颈期。2013年到2017年,最主要竞争对手的高档酒销量占中国啤酒高档酒市场的46%,接近一半。但当时华润啤酒面临的状况是98家啤酒企业,5.7万多名员工,公司整体盈利才10亿元左右。1100多万吨销量中,高档酒销量不到60万吨。华润的大是“虚胖”,高档酒非常少。
因此,他总结的四个发展教训中,第壹个就是老大陷阱。
“那时我们还在‘销量双千万吨’宣传,讲自己好。我们不能在老大的位置上睡觉。”他说,老大不学习、不进步、不创新,不看别人,只看自己,就成了井底之蛙和不可一世。
第贰是文化和机制的衰退。“公司机制和文化应该是海纳百川,包容一切,让公司和组织保持持续进步的动力。”侯孝海说,如果文化和机制衰减了,队伍就会散了,不好带。他认为,江湖文化、同学文化、圈子文化、世俗文化不能说在一个组织里没有,但华润啤酒不喜欢这样的文化在组织中滋生,谁和谁好,谁和谁不好。大家只是为了完成共同的事业才走到一起。
三是强管控。在华润啤酒30周年庆典上,甭管是用啤酒花制作的车载香薰还是30周年的纪念胸针,都是企业普通员工施展主观能动性设计出来的。之前,华润啤酒从不管控到弱管控、多管控、大管控、强管控,后来已到严管控的阶段。“强管控会把所有组织和人员的自主性、能动性、创造性和成就感都灭杀了。”侯孝海说。
四是“一刀切”。“一刀切”又叫“一刀快”。 侯孝海认为,不仅不会解决深条理隐患,还容易滋生更多的问题。
“这些发展教训让我们知道,未来尽可能不能再犯这样的错误。不要让企业文化变成江湖文化,老板文化。”他说,叫“老板”的人可能只是虚情假意,被叫的人其实很傻。
2017年,当时担任华润啤酒总裁的侯孝海及时率领团队总结教训。到2019年,华润啤酒高档酒销量在中国啤酒高档酒市场的份额从12%增加到18%;产能利用率从51%提高至60%,产能优化后近25亿元的效益进入到公司。四年优化3万人,华润啤酒的人均利润增长3倍,职工薪水4年翻番,人多钱少、没有前途的历史遗留问题被解决。
截直到今天年上半年,华润啤酒的高档及以上啤酒销量同比增长10%以上,其中喜力、老雪、红爵销量同比增长20%以上。
四个合作障碍
2024年,酒业消费不振、渠道承压、厂家艰难,如何看待企业和合作伙伴之间的关系?
侯孝海分析消费形势记者文静/摄
侯孝海认为,啤酒客户的发展经历了自在易的开票代理到做批发、深度分销和大客户阶段。如今,他提出“厂商是命运共同体”是华润啤酒未来穿越新周期、缔造新的竞争力、建立比较优势的重要法宝和战略。四个合作障碍要改变。
侯孝海提出构建“厂商命运共同体” 记者文静/摄
一是甲乙方思维。在和供货商、渠道商合作时,厂方太有甲方思维,就是“我说了算”,“我才是老大”的思维。他认为,最危险的是有甲方思维的人不是真实的甲方,可能只是甲方代表,但有乙方思维的人却是真实的乙方。更可怕的是,甲方的代表还我们时常变,乙方永远在。这些都不是平等、互利、共赢的关系。
二是角色错位。厂家觉得“这个事我来管”,“你务必听我的”,或“这个事你来促销”,“你出费用”,大家角色我们时常错位,互相争执。“我们务必要理顺关系。客户没有看到深远的利益不愿意做,实际上就是厂家工作没有做通就要上产品,是错位造成的后果。”侯孝海说。
三是费用误区。客户拼命要费用,厂家拼命管费用。天天和钱较劲,成了啤酒行业的通病。客户永远说促消费用少拿不下市场,厂家永远把费用拿不下来。其实双方对费用的有效性和迫切性都有误区,认为投放可以解决一切,促销可以解决一切。“不是没有费用不行,是没有搞清楚费用该如何用?我们要更加精细化管理。”侯孝海说。
四是社会风气。“我们和客户要洁身自好,风清气正,既为客户负责,也为自己负责。”他说,喝大酒做朋友可以,但要有个度。“ 白酒 行业这些年出了多少事?我不想干 白酒 把队伍给折进去了。”侯孝海说。
如何做“厂商命运共同体?”侯孝海没有标准答案,只能靠实践。如何面对未来30年的消费?如何成为啤酒 新世界 的领导者和 白酒 新世界 的探索者?“问题是时代的声音”。侯孝海在《雪花之路》一书中提出,只要把学习和反思当成工作习惯,就是华润啤酒持续进步的两大法宝。