【新希望乳业】新希望乳业董事长席刚 - 像苹果一样去迭代产品

　　席刚有许多个身份，他是新希望乳业的老总，也是草根知本总裁，还是鲜生活冷链老总。在企业职务之外，他还担任中国奶业协会副会长。

　　今年一季度，席刚去了一趟日本游学考察，他们希望在那些穿越经济周期的日本企业身上获得一些启发。

　　回国后，在面向同事的内部分享中，席刚将日本企业的长寿基因总结为“第壹，他们非常专注，每一个企业都有自己的独特性；第贰，他们在管理上不断改进，甭管是控制成本，还是控制品质，或是给予用户的服务体验都保持不断改进的态度；第叁，在时间中不断创新；第四，在 专精特新 的条件上做好一代一代的传承。”

　　席刚不太像一个以往的“快消人”，他身上的务实和远见天衣无缝，从他嘴里听到的，除了产品、渠道、质量，还有创新、智能化和数字化。这本身也不难明白，他长期深耕乳制品行业，又挂帅于草根知本这一创新创业平台，传统和创新在他身上都有投射。

　　每年的5月底，新希望乳业都会面向投资者和媒体进行一次“路演”，这个惯例从2019年上市后延续直到今天。去年的主题是创新，今年是新质生产力，席刚在台上侃侃而谈，这是一次演讲，也像是“秀肌肉”。

　　过去的2023年，新希望乳业的营业收入站稳百亿，净收入同比增长19.3%，这是其连续5年保持营业收入和净利的双增长。一个大的背景是，中国乳制品行业增速正在下降。

　　假如你问席刚，这样的成绩是否满意，他会告诉你“这个增长对我们来讲还是远远不够的，老总和总裁的要求是不太同样的。”你可以将这解读为是谦虚，但换一个角度来审视，可能是高要求，因为新希望乳业和他已经麻木了这种自我加压。

　　用苹果思维迭代产品

　　中国乳制品行业的格局相对固定。第壹梯队是以伊利、蒙牛为代表的“双寡头”，它们销售网点遍布全国，产品结构丰富、品牌影响力强、渠道铺设完善。第贰梯队则是以 光明乳业 、新希望乳业等为代表的区域性乳企，它们在重点经营的区域内具备较高的市占率、品牌知名度、消费者忠诚度及较完善的渠道网络。

　　时间就是顶尖的红利。在新希望乳业注册建立的2006年，伊利和蒙牛的营业收入已经在160多亿元人民币。如果与巨头们死磕常温乳制品，明显不是明智之举，新希望乳业选择的是切入低温赛道。

　　相较于常温乳制品，低温乳制品由于保质期短，运输半径有限，全国化拓展存在天然壁垒，而区域性乳企具备“奶源+渠道+品牌认知”的优势，它们有机会成为一方诸侯。

　　而更长远来看，低温乳制品的消费将会越来越刚需。凯度数据显示,全国低温鲜奶渗透率从2018的18%提高至2023年的39%。

　　席刚在一次创新营的分享上提到，面对To C用户，假如不能够建立起独特的品牌价值，不能够建立起独特的用户认知，不能形成与同行的不同，那品牌是非常难成功的。

　　面对同样切入低温赛道的竞对们，新希望乳业显然需要找到自己的产品锚点，打出自己的产品标签。一场争“鲜”赛打响，20十年，新希望乳业确立“鲜战略”，重点发展低温产品。在去年公布的最新五年战略规划中，低温鲜奶和低温特色酸奶被列为核心重点品类。

　　从字面而言，“新鲜”不过简单二字，但对于一家乳制品企业而言，这是一个涉及到奶源、生产工艺、 冷链物流 、渠道等众多环节的系统工程项目。席刚和新希望乳业都很明白，要把“鲜”做到不同化，做到极致。

　　假如你走进成都、重庆、杭州等城市的大型商超，在陈列鲜奶的冷藏区域，大概率会看到一款在包装上印着“24小时”字样的鲜牛乳，这是新希望乳业鲜活产品中的“24小时系列”，也是全国首个只在当天生产、当天售卖的鲜牛乳系列。

　　在产品的缔造上，席刚比较推崇苹果公司的理念。他在投资者会中说到，新希望乳业在用苹果的思维不断迭代产品。在互联网上，许多人都在讨论苹果的成功，其中有一个观点认为，比起创新，苹果更强大的是它的产品迭代能力。对苹果而言，它期望的其实不是每年开创一个全新的品类，而是有节奏地开发新产品，同时把现有产品做到极致。

　　这样的理念一定水平上影响着新希望乳业。2011年，其首款24小时鲜牛乳上市，这也是行业内第壹次推出以时间定义新鲜的牛奶产品，这款牛奶从生产到下架的时间不高于24钟头。

　　如同iPhone一样，“24小时系列”成为新希望乳业的“厂牌”，在2020年至2022年期间，24小时黄金营养乳、24小时铂金全优乳、24小时限定娟姗乳相继上市，它们就像苹果手机一样，完成了从1.0到4.0的升级换代。

　　产品迭代的背后几个变化在发生，“第壹个是杀菌温度越来越低，第贰个是营养活性越来越高，从最早的10倍到如今的25倍。从1.0只有新鲜，2.0不止新鲜，3.0极致新鲜，4.0是不仅要让我们的产品更新鲜，也要让用户的生活更鲜活更美好。”席刚说。

　　把牛奶的“科技感”拉满

　　表面上看，一杯牛奶从牧场到餐桌，流程其实不复杂，但只要你稍微扎进去了解就会发现，这是一个高度系统化的产业，乳企绝不是一个容易的“搬运工”。

　　席刚曾在一次分享中提到“没有技术就没有门槛，企业很难走远”。对于一家乳制品企业而言，养殖、生产工艺、新品研发、柔性生产等都高度依赖于生物科技和数字科技。

　　拿生产工艺而言，牛奶的新鲜度和营养含量跟杀菌技术密切相关，市场上的低温鲜奶普遍采用高温短时巴氏杀菌工艺，也就是使鲜牛奶通过72-75℃、15-20s热处理，达到杀死有害微生物，并最大限度地保存营养物质的目的。

　　目前行业进行巴氏杀菌的最低温度是72℃，温度越低，它能最大限度保存牛奶中的营养物质。温度相差几度看似变化不大，但在技术上却是不一样的难度量级。

　　新希望乳业的“24小时系列”就是一部技术工艺的升级史。2020年,24小时鲜牛乳在“新鲜只卖当天”的条件上,完成了杀菌工艺从80℃到75℃的升级,使其免疫球蛋白含量达到普通鲜奶的10倍。2020年后逐渐上市的24小时黄金营养乳、24小时铂金全优乳、24小时限定娟姗乳,则采用72℃巴氏杀菌工艺,达到行业临界值,并采用膜过滤技术,免疫球蛋白分别达到普通鲜奶的15、20、25倍。

　　2023年，新希望乳业推出了多款新品，并对部分产品进行迭代升级，这也使得其新品收入占比连续三年保持双位数。而每一次推新和迭代无不是技术的商业化落地。

　　以新希望乳业首创的气泡酸奶为例，其开创了国内低温酸奶细分新品类，通过自主研发的发酵产气技术、精准控气技术和体系稳气技术，推翻传统碳酸饮料充气做法，使菌种发酵自然产气，独特的气泡口感带给消费者比酸奶更有趣，比饮料更健康的体验。

　　席刚很早就意识到，传统乳制品企业要处理发展阵痛，就务必拥抱互联网科技和 大数据 。几年前，一场关于数字化的改造在新希望乳业内部展开，位于成都郫都区的新华西工厂较早启动“数字工厂”项目。在2023年底，这个工厂通过了具有“制造业诺贝尔奖”之称的全球卓越制造大奖（TPM）优秀奖的线下审核。

　　新希望乳业数字化工厂拥有十大数字化集成系统，凭借云端部署，生产车间现已布置了超30,000个 传感器 IO点位，经过中控体系能够实现高度自动化、无人化出产。

　　这大大地提升了生产效率。以新希望华西工厂为例，它以工单驱动为主线，与生产计划、物料配送、质量检验集成互动，实现“人机料法环测”生产全要素在线互联共享，订单线上化率达90%以上，生产运营沟通效率提升75%，执行准确率达100%。

　　这时，在“鲜战略”下，新希望乳业借助科技手段部署了“308”新鲜供应链，即订单在生产前3小时内截止，以保证订单和库存的准确性，0点罐装，早上8点之前送至5000+市场终端和送奶上户渠道。这也成为24小时系列产品的底层支撑之一。

　　一手是生物科技，另一手是数字科技，新希望乳业把一杯牛奶的“科技感”拉满。

　　经济放缓会成就一些品牌

　　一个不争的事实是，中国乳制品行业的增速正在放缓。但身为一个长期的从业者，席刚其实不灰心，在他眼里，这无非是涨得快一点和慢一点的问题。

　　“我国的乳品行业没有到成熟的阶段，只不过现在增速放缓，大的经济环境有相应的影响，但我认为我国的乳品市场还是有巨大的潜力。一方面，在业态发展上，低温产品的占比还比较低；第贰，在乳品的鲜加工产品上我们远远不够。”

　　席刚对行业发展的信心还来自于日本的经验。在上世纪末到本世纪初，日本经历了长达近20年的经济衰退期，但在日本经济下行期间，一些赛道却实现了增长，包含酒类、饮料、乳制品、调味品、加工食品等。

　　在席刚看来，处于经济发展高速时期和经济发展放缓的时候，品牌的成长是不太同样的。“往往很多品牌不是在经济高速发展的时候造就的，恰恰是在经济放缓甚至下行的时候，促进了一批非常卓越的品牌。”

　　这极为锻炼管理企业的能力。在面对经济的萧条时，日本企业家稻盛和夫曾采取的措施是全员营业、竭尽全力开发新产品、完全降低成本、维持高生产率，和建立良好人际关系，缔造出一个能够协同作战的靠谱团队。

　　而新希望乳业给自己定下的作战路线图是“以低温鲜奶和低温特色酸奶作为核心重点品类，以‘DTC’为渠道增长的重要引擎，通过科技加持、区域深耕，以内生增长为主的形式，做大做强核心业务”。

　　一些改变已经在新希望乳业身上发生。过去为了获得更大的市场份额，新希望乳业进行了大规模的收购，但当下，其选择切换到内生增长模式，做好内部资源整合。一方面以创 新开源 ，另一方面也以精细化管理节流。

　　在渠道上，新希望乳业把DTC的地位拔高，这本质也是为了服务于“鲜战略”。

　　由于低温奶的保质期短，它对于销售环节的约束比较大，层层分销的形式不太现实。把DTC的渠道做起来、全域营销做好，低温奶才能够快速渗透、更快成长。

　　而从模式上来看，DTC削弱了代理商、经销商等中间环节，天然更易于提升净利率；同时该渠道直接面向消费者，使品牌更易与消费者建立联系、理解消费需求，进而及时调整产品。

　　席刚其实不害怕市场竞争，“行业巨头也不是今年才做低温，每个企业有自己的战略重心，我们找不着一个企业在各个方面都是第壹的，一个企业再强也有短板，再者他不会把所有的品类都做成第壹名。为啥市场上有那么多企业，就是因为不一样的企业有不同样的定位，不一样的企业有不同样的受众。”

　　当然，新希望乳业也其实不是没有压力。摆在席刚等一众管理者眼前的现实是，他们要兑现“净利率翻倍”的目标，要压降公司负债率，要在中国乳业江湖拿下更大的市场份额，没有人可以掉以轻心。