【王冠然】杰思集团王冠然 - 新生代企业家挑起制造企业革新-大梁-

　　在中国，80%以上的民营企业都以家族企业形式存在。经过几十年的商业化进程，很多民营企业站在了新生代承接与接班的关口。一批年轻有生气的民企新生代，正逐渐登上商业舞台。

　　“打江山容易，守江山难”，那么民企新生代要面对的是极具挑战性的问题——如何用自己的国际化视野，灵活思维、专业能力，在新的经营环境下取得可持续增长，实现基业长青？

　　杰思集团实控人王冠然，正在书写自己的定论。

　　接手之初，王冠然所面临的企业状况就像“大珠小珠落玉盘”，显得颇为松散无序。2020年12月，他从父辈手里接过了公司的控制权。然而，等待王冠然的不是一个从上至下治理得有条不紊的制造帝国，而是一个松散的投后管理盘子——这些产业不是父辈从头至尾“办”出来的，而是“投”出来的。

　　王冠然的首要想法是要将其控制下的不同企业统成一盘棋，缔造集团化运作。在王冠然的率领下，经过这几年的发展，杰思集团已经逐渐形成了以三家制造业企业为业务核心的制造业企业集团，分别为灵宝黄金集团股份有限公司（简称“灵宝黄金”）、龙电华鑫 新能源 科技集团（简称“龙电华鑫”）和深圳美华能源科技有限公司（简称“深圳美华”）。

　　上述实体企业合计收入规模已达300亿元人民币，王冠然也已成为这艘300亿实业巨轮的“掌门人”，正领航奔赴更广阔天地。

　　这背后，可以窥见中国民营商业代际发展的新范本。

　　守成与布新——重塑制造业集团

　　王冠然坦承，杰思的特点不像国内其它民营企业，由一个小厂起家，然后越做越大，最终自上而下形成一个企业集团。相反，杰思一开始就是从下往上成长的。

　　这意味着，作为股东的王冠然，最初手上没有一队训练好的铁军，帮他向外抢地盘。相反，他要向内开刀，从下至上做资源整合，同时，向外寻找、发掘人才，重塑一支能力和视野匹配现代制造业产业发展的管理团队。

　　如此看来，守业也许比创业更为艰难。

　　王冠然花了4年多时间将这几家公司黏合成了一个相互协同的新企业集团——杰思集团。对于这个过程，他是这样形容的：“我需要用一个全新的组织形式将上一代留下的项目管理起来、黏合起来，重塑一个新时代的制造业、实业企业集团”。

　　经过整合，目前杰思这个实业盘子里主要包含了三个主体，一家年收入超百亿的H股矿业公司“灵宝黄金”、一家拥有7个生产基地的 新能源 材料制造商“龙电华鑫”，和一家产品出口全球的电气、 储能 装备制造商“深圳美华”，目前业务良好，发展迅速。

　　整合进程中，王冠然也面临了层层阻力。例如，彼时龙电华鑫下面有两块业务，一个是高端电解铜箔业务，是电化学制程下的材料制造，另外一个是以往的电气业务，是以设计开发为主导的装备制造。为了让两块业务能够各自获得更好的发展空间，王冠然将高端电解铜箔业务重组剥离了出来，寻求国际化发展。剥离的过程其实其实不简单，会有内部的担忧，也会有外部的疑惑，但王冠然凭借着多年海外学习的国际视野和前瞻预判，毅然决然做了这个决定。

　　如今来看，这个拆分的决策不仅使得高端电解铜箔业务能够进一步走向国际化，也让以往的电气业务在经历了改革与提升后，独立引入了一批符合电气业务和装备制造行业的新人才，拓展了更有市场发展空间的 储能 业务，发展成为如今的深圳美华。

　　从各自定位而言，灵宝黄金在产业链中处于上游，目标是稳妥推进找矿勘查和增储上产，目前灵宝黄金旗下拥有五大矿山生产基地和一个冶炼加工企业，可达到年产黄金20余吨、白银20吨以上的生产规模。企业年实现销售收入超100亿元人民币。

　　深圳美华处在产业链下游，定位于专注电力计量产品、 储能 系统装备的制造商，年销售收入约五亿元人民币，其中海外销售占比超60%，目前电能表、 储能 系统等产品已出口二十多个国家和地区。

　　龙电华鑫则定位于高端电解铜箔制造与研发。经过这几年的发展，龙电华鑫已成为一家集 新能源 材料、电子 新材料 研发与制造于一体的大型集团化企业，拥有7个生产子公司、2个铜箔技术研究院和1个供应链平台，2023年起铜箔产能位居世界第壹（根据EVTank、伊维经济研究院数据）。

　　上述三家主体具有产业链上下游的业务协同性,但出于各公司独立性运营、长远发展的视角考虑，王冠然更鼓励这三家公司面向集团外部寻求更大的增量，而不仅指望于内部的循环。

　　开放与传承——直面新老交替

　　与制造业以往的老一辈企业家教育和成长背景迥异的王冠然，如今正在重塑并构建新时代的企业风貌。

　　重塑不限于业务层面，而是深入到组织架构、管理模式和企业文化等更为内在、核心的要素层面去。

　　此前，王冠然曾独自在海外求学多年，足迹遍布多个国家。

　　在不同国家文化的长期浸润之下，王冠然的思想开放、多元且包容。这也深深影响着他的管理思路，使其更倾向于做一名开放型的管理者，秉持互学互鉴、互利共赢的宗旨，探寻更契合企业发展的路径。

　　“作为管理者，你永久不会比化学博士更懂化学，也不会比工程师更懂机器。”王冠然坦承。在他看来，身为管理者，一定不要想着比所有人都懂，而是确立好自己的定位，通过科学分工，让各业务板块不同化发展，进而实现专业化，筑牢坚实的底层发展逻辑，如此方能推动企业稳步前行。

　　具体到管理方式上，王冠然借鉴了许多职业经理人的职业发展路径，在着手搭建实业集团之时，得以将“职业经理人主导经营、股东主导战略”的成熟管理模式，转化到制造业的管理中来。

　　在王冠然眼中，集团化的过程如同做填空题，答案是一套不以个人意志为转移的现代化企业制度，借此为新集团搭建一个最适当的管理班子。

　　“现代制造业链条复杂又极具专业性，一人很难掌控全局。” 务必采用科学、精湛的要领论，王冠然深信， “专业人做专业事”，任人唯贤，充分挖掘并施展每个人的最大效用，这才是制造业由传统走向现代的关键，也是王冠然在传承后想要造成的改变。

　　记者了解到，当前杰思集团的核心管理人员，不仅有着金融管理的条件，还深谙制造业的知识。这样多元化的人才，则是在王冠然接手后，根据集团需求去引进的。目前杰思集团主要核心高管人员八成以上都是如此，今后也将继续保持这样的风格。

　　“制造业的管理，与其它行业不同，讲求延续性。”王冠然直言，制造业有传承性，最基本的事理就是“老带新，传帮带”。不论是新人还是老将，王冠然采用现代化的企业制度，高度授权职业经理人进行企业管理，讲究“专业性取胜，用科学治理去取胜”。同时，为了调动起管理层与员工积极性，王冠然制定了多条理的激励政策。例如，在工厂层面，利用劳动评比发放奖金，创造自我激励的氛围。针对中层及以上管理人员，则利用 股权激励 ，以金银财宝激发员工动力。

　　“国内企业做 股权激励 其实其实不是易事，需要争取各股东方的领会与支持。”但企业家要用发展的眼光去看待问题和决策，为未来发展更好的目标去做决策，而不能只想着算眼前的账。

　　对团队，王冠然很大方。以深圳美华为例，新招募的一个管理团队，员工股占比15%，龙电华鑫则总共给核心管理人员50余人发了超过一亿元的干股。

　　“好的一把手，是将自己置身其中，紧密绑定、共同奋斗，为员工争取最大利益。”对王冠然而言，杰思集团的新老替换的过程，实则是一个彼此磨合与建立信任的过程。

　　这个攻坚的过程，让更多新老员工看到了这位管理者的开放与坚守。彼其间的信任日积月累，工作效率亦成倍增长。原来松散的组织，被王冠然重新聚合，迸发出更蓬勃的生命力。

　　理性与克制——固根本谋长远

　　与许多非常年轻的企业老总不同，王冠然身上流露出来的，是从小历练出来的理性、克制的性格和逻辑。在员工眼里，王冠然能在紧张的工作节奏中保持冷静，面对挑战不失分寸，这种自在不迫的态度让人印象深刻。

　　“我家兄弟姐妹三人，我是老大，从小到大所背负的责任最大，这就要求我做事和考虑问题都要更周全，这对我性格的养成影响巨大。”王冠然表示，兄长身份使其责任意识浓烈，从小跟着在大型外企、海外证交所工作的职业经理人妈妈身边，又被她踏实、谨慎之风格所渲染。在海外求学的那段时光里，又经历了自主决策、独自承担的过程。

　　这让王冠然在面对事业上的种种抉择时，前瞻但不冒进。

　　龙电华鑫主要为锂电行业提供高端铜箔材料。前几年市场一日千里的时候，全行业都有逾额利润，“做一吨、赚一吨”。而在最挣钱的时候，王冠然坚定要推动数字化绿色转型。那时候公司内部有部分人认为绿色转型是一种成本负担，但王冠然笃定绿色转型是极具价值的，也是大势所趋。

　　锂电行业步入下行周期后，龙电华鑫的管理团队凭借对下游需求变化的敏锐洞察，果断执行了正确的产量调整策略。这一决策很大水平上也得益于前期投入建设的数字化系统，让决策所依据的数据颗粒度更加精细，从而做出投入产出比最优、更科学正确的决策。

　　“客户不是靠‘抢’来的，做好前瞻性布局，才能吸引来与之价值匹配的订单。”王冠然如是说。

　　根据公开信息，截至2024年9月，龙电华鑫铜箔总产能达15.5万吨，产能规模居国内第壹，在产业周期变化中产能利用率达到接近80%；总资产超170亿元人民币，员工逾3500人。种种前“因”，让龙电华鑫在全行业需求大幅收缩的年景里，仍然能够收获高运转率的“果”。真正体现了长期主义下，可持续、可信赖、可盈利的高质量发展的本质。

　　静水深流，光而不耀。业绩向好，王冠然的冷静克制，为公司甚至全行业的可持续发展，提供了一种“另类”思路。

　　“龙电华鑫即便在最鼎盛的时期，也绝对不往产业链上游做大量投入，同样也不会涉足下游去做C端业务。前者容易造成企业内部沉淀大量成本；后者则会抢了客户的饭碗。”

　　在王冠然看来，找寻增量不是抢别人的饭吃，整个社会有效分工，才能让整个产业链的发展效率最高。

　　“我们的核心优势在于生产制造，而不是做终端。”在王冠然的管理逻辑里，有所为有所不为。

　　因此，在杰思集团化的过程里，他将重点放在生产管理上，避免因盲目整合，造成企业管理跨度太大，最终造成发展失速。

　　对王冠然而言，他一直谨记一位九十多岁但仍亲自管理企业运营的行业前辈的经验之谈，“行业发展要靠同行陪衬”。产业链运作逻辑不应是大包大揽的，而是应该充分合理分工。

　　“今后杰思要在市场上比拼的是产业化的能力，以这个核心优势去找寻更丰厚的资源，而不是一条产业链做到底。”他认同鲶鱼效应存在的必要性，但也警惕，劣币驱逐良币造成的产业链恶性循环。

　　这也体现了王冠然在做未来规划时，不仅有对细节的关注，更有对大局的机会。他的开放思想和克制理性，使他能够在不断变化的商业环境中，保持战略方向，坚稳前行。

　　关于“传”与“承”的故事，还在不断演绎。

　　集团化的进程中，他以自身开放多元的思想、现代化管理的思路、和对现代制造业长远发展的思考，带着一个全新的杰思集团走上了台前。

　　在新时代的发展浪潮中，好的企业老总不仅是经济的推动者，更是社会责任的承担者。王冠然在现代组织管理、业务分拆整合、可持续发展等方面的推动，让外界看到了一个新生代企业家的卓越范本。这些新生代企业家表现出来的敏锐洞察力和果敢的行动力，正不断提振我国经济与社会高质量可持续发展的信心。我们有理由相信，中国民营经济的未来，即将迎来更伟大的飞跃！