培育一流投资银行和投资机构，为中央金融工作会议的重要内容。

　　今年 11月初，中国证券监督管理委员会强调，支持头部券商通过业务创新、集团化经营、并购重组等方式做优做强。

　　其实，早在2019-2020年，中国证券监督管理委员会就曾提出构建航母级券商。

　　就当前实际情况而言，与国际一流投行相比，国内券商无疑仍有一定差距，如何不同化发展成为证券行业普遍关注的现实问题。为此，21世纪经济报道记者专访了 国金证券 副总裁任鹏。

　　在他看来，一方面，缔造具有国际影响力的一流投行，需要提升专业能力，拓展国际化视野，培养创新能力，增强风险管理能力，建立市场声誉。同时立足基本国情，提升券商的竞争力和市场地位；另一方面，中小券商则需有所为有所不为，集中优势业务缔造精品投行。好比，专注于特定业务来建立优势，而非综合性业务。再好比，择机战略并购，快速构建自身业务优势。

　　提升五方面能力

　　21世纪：中央金融工作会议强调，培育一流投资银行和投资机构。客观而言，与高盛等国际知名投行相比，当前国内券商仍旧存在差距。你们认为，差距主要体现在哪些方面？

　　任鹏：和国际知名投行相比，国内券商存在以下差距：

　　首先，国际知名投行通常拥有全球化的业务范围，参与国际市场的各种金融业务。而国内券商的业务范围和具体金融产品相对来说偏少一些。

　　其次，国际知名投行在金融产品设计、风险管理、资产管理等方面拥有更深厚的专业能力。他们通常拥有更多的金融专家和高素质的人才，能够提供更全面的金融服务。

　　第叁，与国际一流投行相比，我们在境外业务的深度（收入的国际化比例、以客户为方向的复杂产品设计能力等），和广度（区域布局范围、业务服务链条、金融产品的丰富性）等方面存在明显差距。且大部分中国投行的海外布局仍局限在香港地区，既不大也不强，仅能满足境内客户的部分跨境业务需求，强化国际化布局的重要性愈加凸显。

　　21世纪：就国内券商实际情况来看，若想在较短时间内缔造出一流投行，应当重点从何处发力？

　　任鹏：面对国内券商和国际知名投行之间的差距，我们认为，国内券商可以在立足国情的条件上，从五个方面重点发力。

　　首先，专业能力提升。加强专业能力培养是缔造一流投行的条件。国内券商可以加大对金融产品设计、投资银行业务、风险管理等方面的培训和人才引进，提高员工的专业素质和能力水平。

　　其次，国际化拓展。国内券商可以积极拓展海外市场，与国际顶级投行建立合作关系，吸取国际投行的经验和先进管理模式。同时，强化与海外机构的合作，提高国际化水平，为国内企业提供更全面的金融服务。

　　第叁，创新能力培养。创新是缔造一流投行的核心竞争力之一。国内券商可以加大对金融科技的投入，推动金融科技与金融业务的深度融合，提高业务效率和创新能力。同时，鼓励内部创新，培养员工的创新思维和能力。

　　第四，增强风险管理能力。风险管理是投行业务的重要组成部分。国内券商可以加强风险管理团队建设，提高风险识别、评估和控制能力，确保投行业务的安全和稳定运营。

　　第五，市场声誉的建立。市场声誉对于投行业务的发展非常重要。国内券商应重视建立良好的市场声誉，通过优质的服务和合规的经营，赢得客户的信任和认可。

　　我国的资本市场在全球范围内具有无足轻重的地位，如何立足国情，服务好中国市场，服务好中国经济，这一点极为重要。

　　21世纪：中国证券监督管理委员会日前提到，将支持头部券商通过业务创新、集团化经营、并购重组等方式做优做强。有观点认为，这意味着监管鼓励券商“大吃小”，券商间的并购重组是快速缔造一流投资银行的可行之径。对此，你们如何看待？

　　任鹏：继2019-2020年中国证券监督管理委员会提出构建航母级券商后，此次中国证券监督管理委员会再次提出通过并购重组方式鼓励头部券商做大做强，顺应了中央金融工作会议加快建设金融强国的战略要求，通过做大做强头部券商，提升证券行业服务实体经济的能力，施展大型证券公司金融压舱石作用，强化金融领域的政治性和人民性。

　　券商间的并购重组的确是快速缔造一流投资银行的可行之径。例如，A券商股权业务比较出众，但债券业务或并购重组财务顾问业务相对逊色，可以通过收购一家以债券业务或并购重组业务见长的B券商以补齐自身业务短板；C券商在行业研究能力方面比较欠妥，在注册制对券商研究定价能力要求日益提高的环境下，通过收购一家在研究定价能力方面出众的D券商强强联合，...。

　　总之，通过并购重组，券商可以加速资源整合，扩大业务规模和团队实力，补齐业务短板，增强市场竞争力。

　　然而，券商之间的并购其实不是易事，可能存在着诸多的困难和风险。除了几家全国性的头部综合券商，绝大部分中小券商以地方性券商为主，对地方发展和资本运作施展着重要的作用，国资股东除了经济创收，还考虑地方税收、牌照资源、人员安置等诸多问题，通常不会轻易放弃控制权。

　　因此，券商并购需要重视治理结构不同和并购后的整合问题，合并后的业务团队整合、渠道网点取舍、企业文化融合、管理结构设置对新券商的管理能力和执行力均提出不小的挑战。

　　并购应避免盲目照抄海外投行并购扩张模式，结合中国国情，找准并购方与并购标的之间的互补点。美国证券业在历史上有较频繁的并购案例，众多投行通过并购实现了跨越发展，但应该看到，美国证券业经历了百年发展，已演变形成专业化分工、定位明确的不同化竞争格局，并购的互补性和协同效应较强，对照我国券商，当前同质化竞争仍然比较严重，尚未分化出一批具有明显专业特色的券商，因此并购方案的设计应参考中国案例，切合中国实际。

　　缔造不同化精品投行

　　21世纪：相较于大体量的一流投行，缔造不同化的精品投行是否更符合中小券商的生存现状？如何看待缔造一流投行与缔造精品投行之间的关系，二者相辅相成才能塑造更为完善的券商生态体系？

　　任鹏：投行是资本市场极为重要的中介机构。这些年来，投行随同资本市场的发展也逐渐施展越来越重要的作用，在新的发展阶段，只有传承新的发展宗旨，才能构建符合社会和经济环境发展要求的投行体系。

　　相信大伙都明白，注册制在一定水平上加速了投行业务向头部券商的集中，市场份额也在逐步向研究能力、销售定价能力、风控能力强的头部券商集中，形成强者恒强的“马太效应”，这些都让中小券商形成一定的发展压力。

　　不过，之前易会满主席也曾强调，证券行业的高质量发展，绝不只是做大规模，更关键的是紧紧围绕主责主业，在做专做优做精做强上更加努力。

　　近几年，我们的确也看到有一些中型券商在快速调整战略，前20名券商中，也不乏一些表现突出的中型券商。

　　因此，我们认为，对于中小券商而言，缔造不同化的精品投行是一条相对可行的道路。

　　专业是行业机构安居乐业之本，投行更是一个高度体现“专业”的领域。券商生态体系的健康发展，离不开各家机构的坚持专业化发展。

　　随着资本市场全面深化改革的深入，社会和经济发展对投行提出了更多更复杂的要求，意味着券商行业的经营发展环境也在面临深刻变化。各家券商只有突出专业能力、专业特色、专业优势，才能更好施展投资银行价值发现的作用，共同构建健康的券商生态体系。

　　21世纪经：在缔造精品投行上，你们有何建议？

　　任鹏： 国金证券 在注册制大环境下提前布局，在业务全面覆盖基础上培育重点优势业务，铸就了一定的专业优势，在铸就精品投行之路上奠基了一定的条件。

　　首先，国金投行重视在业务结构上施展自身优势。在业务布局上我们坚守“股债并举”的经营策略，利用“两条腿”走路，其中IPO业务近几年稳居行业前列，在部分产业和地区获得了良好的顾客口碑； 国金证券 近几年在公司债券方面持续发力，尤其是在AA主体公司债券承销总金额方面已经连续多年排名居于行业前列。

　　其次，在产业布局上顺水推舟，突出重点。我们在产业全面布局基础上，着力培育重点产业，包含医疗健康、 新能源 与汽车、信息通讯技术等行业领域的顾客都是我们的关键发力方向。例如，早在几年前我们就重点布局医疗健康产业，在生物制药、医药流通、医疗器械、 体外诊断 、疫苗等各细分领域齐头并进，挖掘项目，例如国内首个拥有自主 知识产权 的长效干扰素产品的企业 特宝生物 （688278），国际知名、国内可靠的创新免疫诊断和创新疫苗企业 万泰生物 （603392），以第五套标准登陆科创板，在抗肿瘤药物新剂型产品方面具有领先优势的 上海谊众 （688091）等。

　　再次，在地域布局方面有所为有所不为。我们在全国发展业务基础上，重点深耕长三角、珠三角、 京津冀 、华中、川渝、海峡西岸等重要经济区域，在上述地区设立业务机构，开发重点区域市场，为客户提供属地化服务。

　　这时，将业务协同提升至公司战略层面持续强调。业务协同方面，公司提出了“以投行为牵引、以研究为驱动”的战略原则，十分重视投行部门与公司其它兄弟部门的合作，在合规的条件下，投行部门利用公司在全国各个重点地区的经营机构，在股权和债券方面进行协同合作。例如，在企业上市前，投行与研究部门、经纪业务部门、直投部门、资产管理部门等兄弟部门在项目承揽、行业技术方面的研究、发行定价、对接投资者等方面展开深入合作；在企业上市后，上市公司股票托管、质押和股东、高管等个人财富管理业务也都能得到其它兄弟部门的支持和配合。

　　投行尤其是中小投行，可以商酌从以下几个要点动身构建精品投行：

　　一是专注于特定业务来建立优势，而非综合性业务。因为中小券商人力资本与金融资本投入规模有限，难以与大型券商进行全业务条线的竞争。精品投行更应专注于某个行业领域或某项业务领域，因此往往在该细分领域中可以实现更深的产业理解和资源积累，掌握细分行业的垂直资源，培养其在细分行业领域或业务中的核心竞争力。

　　二是基于自身优势，进行不同化定位。中小券商可以在产业链布局、经营模式、产品开发、能力建设等方面进行不同化定位，与大券商形成不同化，重点强化特定业务领域，缔造适合自身的业务模式。

　　三是择机战略并购，快速构建自身业务优势。中小券商完全依靠自身的资源天赋，很难实现对大券商的追赶甚至超越，而战略并购是中小券商实现市场占有率增长的最快途径。

　　四是强调业务系统，提升全业务链的投行服务能力。提升全业务链的投行服务能力是证券公司把握资本市场改革机遇、建设精品投行的必由之路。全面注册制下，客户的金融服务需求更趋多元化、个性化、精细化。证券公司务必回归投资银行根源，以实体经济需求为起点和落脚点，进一步加快从通道型投行向综合型投行转变，理念上从“以牌照为方向”向“以客户为方向”转变，发展成为具有完整业务链和服务链的综合金融服务商。

　　一方面，着力缔造适应资本市场长远发展要求的定价能力、销售能力和产品设计能力等核心竞争力；另一方面，具备产业思维，从客户需求动身，以投行业务为重要突破口，协同缔造以风险投资、股权融资、债券融资、并购重组、资产证券化、资本中介、资产管理等为核心的综合金融服务体系，实现全业务链协同和价值延伸，不断推动业务模式转型，拓宽证券公司的发展空间。