随着海外扩张加速，万国数据老总兼首席执行官黄伟倍感压力的是人才供应。“每个国家的员工都有不同性，你很难把一个马来西亚员工调往日本。”黄伟说，相比中国市场用的是同一种语言，一张合同可覆盖所有城市，出海在每个国家遇到的情景都不一样。
包装企业深圳 裕同科技 在国内会向供货商签署阳光采购协议等准入规则，交付、质量等诸多问题会发生相应赔偿。但走出去后企业会发现当地供应链基本还没有这样的意识，不得不根据实际环境灵活调整。
中国企业扬帆出海，旅途其实不是一帆风顺、风平浪静。收获了多少鲜花和掌声，就经历过多少荆棘和陷阱，如果在出海中不能保持战略定力，难免铩羽而归。
●南方日报记者郜小平葛政涵
跨越文化不同难关
一旦要做全世界生意，商业流程、沟通方式和国内有着巨大的鸿沟。黄伟说，不仅团队要适应全球化经营，还要在海外雇佣很多本地员工，涉及团队文化融合、语言融合等诸多问题，“好比，IDC方舱这一提法对我们就是脱口而出，可是海外员工会问，这是啥”。
成立时间仅8年的汽车智能网联出行解决方案提供商亿咖通，业务遍及全球，并在全球设有子公司，需要精湛的、懂know-how（行业知识）的合作伙伴，帮助梳理公司各科目、财务运作模式，以适应不同国家不同业务的需求。
亿咖通科技CIO赵钟博举例说，早期国内供货商管理模型中，只需要输入供货商的联系方式，但现在还需要输入国家代码；过去输入身份证号就能查询到员工或客户相关资料，但海外则需要有更多的证件类型，要不断适应全球化造成的变革。
到哪座山唱哪路歌，是亘古不变的事理。在企业出海进程中，语言、文化、习俗等挑战，需要时间来沉淀。
“有企业家和我抱怨说，当地人不是很守时。”广东外语外贸大学非洲研究院院长刘继森说，过去非洲一周发一次薪水，员工领了工资就不来，企业又只得去招聘。这就需要一套完善的企业规章制度，如中国企业过去招聘时会对当地人“脸盲”，如今可以通过数字化方式管理，超过一定频次脱岗，可能就不再聘用，对员工有了一定约束。
刘继森说，类似的过去当地人习惯了车等人，但开通班列后，如果还是以前的时间概念，可能就坐不上车了，这也倒逼他们改变固有习惯。
作为一家台球生产企业，江苏欣颍 新材料 一开始就走向了全球并购之路。在当下，全球贸易壁垒仍然显而易见，而并购还要先说服当地政府。好比，政府很关切为啥不是卖给本国企业，为啥税收和利润要分给另外一个国家。
“因此，我们务必要和当地政府说明，企业被并购后可以发展得更好。”该集团财务总裁钟大正说，并购不是要求被并购的企业成为中国公司的子公司，同时，在薪资福利上也会优于同行，这样在管理上才能让对方更能接受；另外，还会用一系列经营数据告诉他们，并购的确创造了新的价值。
抱团出海合作唱戏
当前，全球化格局发生了巨大变化，贸易保障措施和本地化要求，也给企业增添了出海风险。
对很多企业而言，进入欧美市场始终存在较高壁垒，刘继森说，一个难点就是认证，通过这一非关税壁垒来制造障碍。有些企业光认证每年就要花费两三百万元人民币，一旦达到标准可能又将面临认证标准提升的问题，这也是一种隐性的贸易战。
2022年底，中国四家光伏企业受到了美国商务部的反规避调查，它们认为只是将光伏组装厂放在马来西亚、越南、泰国等国家，这种出口方式硬是不符合美国进口光伏面板的要求。因为这些组装厂的上游，好比电池片仍是在中国生产后运输到工厂。调查不仅针对商品，也注意到了供应链。
智能制造专家林雪萍对此分析，中国光伏行业是通过产业链一体化方式出去了，但从上游硅片到中游电池，再到下游光伏组件，任何一家做电池的企业都想往上延伸到硅原料，往下做到光伏组件，整个上下游都是自己来做，但这种方式出海很容易吃大亏。
与之对应的是，和海外制造商的交织，这是一种巧妙的法则。中国光伏大户 晶科能源 ，和德国瓦克签订了硅片材料的长期协议，使得瓦克也成为中国光伏“列车”上的一员。
这种国际供应链的交叉融合、分区域绑定，是应对“再出海”的重要策略。“再出海战略既不是一个企业单独出去，也不是企业带着自己的上下游到一个工业园安营扎寨这么简单。如果只是供应链上孤立的节点去参与国际竞争，那么失败的危险就会非常大。”林雪萍强调，首先是实现本地化的有效供应，才能进行全球化布局。
他建议，当面对复杂的格局，希望中国企业能够采用供应链“合成营”的形式出海。
所谓“合成营”，是一个军事术语，意思是将原来顶级编制才会有的军种，如炮兵、防空兵等下沉到营级作战单位。日本产业供应链抱团的形式，很值得借鉴。在海外建立生产基地的时候，日本往往采用一种情报、商贸、产业和投资的复杂组合。
刘继森也提到，中国企业抱团，过去还只是上下游供应链抱团出海，而现在应该有更丰富的能力，包含金融、服务、咨询、物流，有一套打包的供应链服务能力，来支持企业应对共性风险。
以长期主义担起社会责任
在出海的心理状态上，始终要避免“过客”心理状态，只有基于长期思维布局，才能在当地扎下根。
2023年，美的首个海外工厂终于实现盈利，这距离公司布局越南已长达17年之久。最初，因为本地供应链太少，市场竞争不充分，服务意识也不强，于是美的通过国内供应链迁移、海外新培养等方式丰富供货商资源。同时，应对当地繁多的行政区域划分，美的在越南开出50家左右专卖店，计划几年内开拓到200家。
靠着稳扎稳打，美的终于在越南有了一套完善的供应链生态，大大降低了供应成本，也以可靠的智能制造，锻造出过硬的质量产品。
“出海回报周期已经明显拉长。”黄伟说，过去国内互联网“卷”是为了获得规模，等市场“起风了”再寻求盈利，但海外大部分企业还是比较注意商业风险，尤其是重资产行业，国外发展偏保守。以新加坡为例，当地 数据中心 服务价格较高，但用能指标审批严格，建设成本也特别高。
罗雪云也指出，最初布局出海时，主要客户会提供一定支持，但往后，从厂房租赁、厂房建设、员工招募等，都需要企业自身来推动。
在 裕同科技 东南亚基地，除了刚开始的总经理、财务责任人等核心管理层从总部外派，大部分员工都是本地招募。随同着本地核心管理团队的成长， 裕同科技 也在不断放权。在越南当地工厂，中层管理者就已经多了很多本地面孔，本土员工得到了很大的成长和进步，未来还会有更多本地面孔进入高层。
企业将产业能力与商业模式拓展海外的同时，更要将合规的关键标准深植内心，走上高质量出海之路。其中，出海该如何讲好CSR（企业社会责任）与ESG（环境、社会与公司治理）的“世界语”，显得尤为关键。
刘继森说，企业在东道国要考虑如何改善与政府、社区、媒体等关系，融入到当地，站稳脚跟，让当地认可，做公益活动反哺当地社会发展。“非洲一些理念其实不落伍，好比肯尼亚‘禁塑令’非常严格，他们多用报纸包东西或使用布袋。我们在当地投资和开发，要遵循可持续发展宗旨，不要把淘汰产能迁移过去”。
广东睿隆进出口有限公司老总何超炜深耕非洲20年，在发展事业的同时，也主动施展企业家社会责任，在当地投资修路、建桥、挖鱼塘，请当地居民参与工作。2013年，何超炜被尼日利亚包奇州的皇室授予了“酋长”荣誉。
在何超炜看来，成为酋长是一种被当地认可的表现。“在非洲获得酋长荣誉的还有很多中国企业家，这也表明，中国人来到非洲，是扎扎实实地为当地现代化工业产业发展作出了努力和贡献。”
■记者手记
全球化也需要本土化运营
在国内，大企业或领军企业有着充分的话语权，供应链都围着它转，不用担忧供应链的问题。可是到了国外，人生地不熟，一个单一的供应链，风险会很大。因而，企业要形成网状供应链，在不同情境下动态匹配，保证业务有延续性，供应链也不会中断。
很多企业希望，借助数字化供应链体系，实现全球化布局重新分配，例如，物流方面，怎么利用当地资源提供给当地的市场，而不是大老远从中国把物料运到欧洲。全球化运营，也要实现本地化的有效供应。
