北京市 通州区新华南路133号，位于老城区的一条重要交通要道上，附近人流量多，车流量大。而曾经在此经营多年的一家国有大行网点悄然关闭，如今换成了一家超市。

　　“很久不来，今天才发现银行网点变成超市了。”7月3日，家住通州区的李女士对《华夏时报》记者表示，这个网点开了至少十年，去年经过此处以为网点在装修，没想到完全关停了，银行居 然还能不挣钱么？

　　截至7月4日，据国家金融监管总局官方网站信息，《华夏时报》记者统计2024年以来商业银行退出网点累计1482家，同期968 家银行网点获得金融许可证。

　　近年来，银行网点客流量断崖式下跌，部分网点盈利能力锐减。对此，多家银行推进网点优化升级，网点数量显现收缩态势，但随着网点布局的调整，和更多生态场景的融入，网点服务能力逐步提升。

　　《华夏时报》记者了解到，在撤并的同时，很多银行正在对网点进行改造，重新装修后的银行网点“褪去”严肃形象，营业大厅更加明亮整洁，职员更贴近客户，另外很多银行将理财业务放到重要位置。

　　银行网点的困境

　　前些年，线下网点曾作为银行零售业务的主战场，是各家银行的必争之地。

　　为了抢占市场和存款，银行大规模铺设网点，甚至有的银行一条街两侧设置两个以上网点。《华夏时报》记者从机构持有金融许可证信息列表中查询到，截至2024年7月3日，全国共有商业银行网点超20万个。

　　但如今，网点已然成为银行运营成本最高、风险较为集中的渠道。一名国有大行通州区网点的职员对《华夏时报》记者介绍，由于租金贵、运营成本高，上述新华南路所关闭的网点，已经与其所在网点合并。

　　“银行网点的运营也需要计算成本，这边房子是银行自己的，不用付租金，两个网点合并后，此处重新装修，营业面积更大、更宽敞。”上述职员说道。

　　此前，福州一家股份行职员也对《华夏时报》记者介绍，他所在的社区支行面积仅60平米，职员5名，一年的运营成本近百万元人民币，其中包含人工成本，房租、物业、水电，和维护、宣传、办公费用等。稍大一些的支行，一年至少要支出四五百万元人民币，而“这只是最基本的成本”。

　　一面是较高的运营成本，而另一面是断崖式下跌的客流量，“利润下滑”成了一点银行网点面临的困惑，网点撤并成了大势所趋。

　　截至7月4日，据国家金融监管总局官方网站信息，《华夏时报》记者统计2024年以来商业银行退出网点累计1482家，同期968 家银行网点获得金融许可证。换句话说，2024年前6个月，合计减少514家银行营业网点，其中包含支行、分理处、营业所等。

　　“银行服务”无处不在，就是不在“银行网点”。7月3日，一名股份制银行职员对《华夏时报》记者感叹道。

　　他对《华夏时报》记者表示，疫情后，来网点办理业务的顾客大幅下降，不及之前的二分之一。“原来都得排长队，办一次业务要等半个小时到一个钟头。现在基本没人，10多分钟就能处理完。”

　　同时上述职员提到：“很多年之前，客户买理财产品、基金产品都要到银行排队，去晚了还抢不到，现在情况完全不同了，互联网高度发达，手机银行能满足大部分金融需求，不仅省时，还安全。”

　　“开着就等同赔钱。与其维持，不如优化。”上海金融与发展实验室主任曾刚此前对《华夏时报》记者表示，随着数字化发展，银行客户线上化趋势明显，部分网点客流量迅速下降，使网点失去了原有的价值。尤其一些大城市里的网点，每天业务量非常有限，甚至达不到盈亏平衡点。

　　曾刚认为，在这种环境下，适度减少已经有的物理网点可以降低成本，同时增强线上渠道服务能力，这也是银行渠道优化的过程。

　　中国社会科学院农村发展研究所农村金融研究室主任孙同全曾表示，效益低的网点正在成为银行的担子。小型网点很难盈利，很多需要依靠分行、总行养，在监管趋严、业务线上化的大环境下，裁减不挣钱的网点很正常。

　　网点升级转型势在必行

　　近年来，金融监管职能部门正引导商业银行优化网点布局，完善人员选配，加快设施更新，增强普惠金融服务。

　　原银保监会首席检查官王朝弟曾在新闻发布会上表示，大型银行包含所有的商业银行需要进一步强化顶层设计和统筹规划，增强分支机构布局的科学性和合理性，持续完善网点布局，优化人员结构，强化金融服务空白和薄弱地区的支持。

　　这时，他还提到，在撤消部分网点的同时，监管职能部门引领银行在一些地区新设网点，网点数量和员工队伍总体上来看还是保持了基本稳定的态势。

　　 中国银行 研究院研究员梁斯认为，监管职能部门应对新开设网点的条件和标准进行规定，并定期对其设施人员完备性、服务品质、风险管理能力和内部控制健全性等进行评估。从总体上把控网点开设的数量和位置，引导商业银行在网点选址时综合考虑附近网点密度、人口密度、经济活跃度等原因，确保金融服务最大限度满足客户需求。

　　另外，目前金融产品同质化严重，在产品类似的情景下，客户对服务的切实需求提升，包含银行职员的态度、客户经理运营客户的能力，另外还包含网点的软硬件设备，客户办业务时的体验感等。

　　“客户立行”已成为银行网点转型的中心。近年来，很多银行网点升级改造，在经营模式、业务流程、软硬件资源配置都进行了优化，更加智能化、轻型化运营，力求在提升网点辐射力、提高客户服务力的同时降低运营成本。

　　《华夏时报》记者了解到，银行网点升级后，一方面对科技依赖性更强，另一方面更加特色化、个性化。

　　例如，多家银行实体网点为满足“银发族”客群需求，探索网点适老化改革，完善适老化服务，帮助老年客群跨越“数字鸿沟”。记者走访网点时注意到，多家银行在网点改造后增加了适老设施和服务。

　　这时，还有许多银行网点增设理财业务办理柜台，为客户配备一对一理财经理。

　　“网点新装修后，更加宽敞明亮、清新舒适，原来购买理财要上二楼VIP室，现在一进门直接可以找客户经理办业务。”一名家住西城区的张女士对《华夏时报》记者介绍她家附近银行网点的情景。

　　在接受《华夏时报》记者采访时，星图金融研究院副院长薛洪言曾表示，在银行业务全面数字化的环境下，就很多业务而言，物理网点不再是必要环节，其作为客户服务一线堡垒的价值逐步下降。

　　薛洪言认为，在这种环境下，物理网点需要在数字化转型大环境中重新寻找定位，并基于这个定位进行针对性转型。

　　另外，曾有银行业内分析人士提出，网点转型升级是一项系统性、长期性工程，也是一项推翻性工作，工具先进了，运营和管理思想也要跟上，这点尤为重要。银行网点转型升级没有完全一致的路径，不能简单地照搬他行模式，也不会一挥而就，重在找到适合自己的道路。每家银行的网点转型道路都需要不断演进、优化，以适应客户的切实需求变化为核心，持续探索特色化道路。