财富管理是一条难而正确的道路，如何逆风起势，考验的是财富管理行业的定力与耐力，更考验领军人物的智慧与格局。
6月21日，财联社第叁届财富管理论坛暨首届“财富管理·华尊奖”颁奖典礼在苏州举行。首场圆桌主题聚焦《财富管理迎历史性变局下的新筹谋》。
圆桌由 中信建投 非银金融首席分析师赵然主持，上海证券总经理罗国华、 财达证券 副总经理桂洋洋、 东吴证券 公司执委梁纯良、 国联证券 副总裁尹红卫、华福证券总裁助理王俊兴等五位共同参与，深入探讨财富管理历史性变局下的新筹谋，与缔造一线投顾团队的可行性。
财富管理行业转型的必要性，已形成行业共识，从券商一线财富管理业务管理者视角，公司做了哪些战略布局？面临怎样的槽点？获得了怎么样的效果？都是业界普遍关注的问题。另外，一线理财经理和投资顾问的重要性也已毋庸置疑，针对一线投资顾问的培养和转型，各家券商又做了哪些工作？主持人赵然就上述问题与圆桌五位嘉宾进行了探讨。
上海证券总经理罗国华：用自营的理念和方法提升财富管理能力
作为本次论坛的首场圆桌，主持人 中信建投 非银金融首席分析师赵然的第壹个问题直奔主题。首先向上海证券总经理罗国华提问，探讨作为券商高管在一线业务展业和推广财富管理转型的进程中面临着啥样的槽点。
在罗国华看来，财富管理转型走到3.0时代，最难的问题就是资产配置能力，在资产配置领域能力的提升，是各家券商都在思考并践行的问题。“过去，券商卖了很多单品、爆款；又做了很多组合，好比最强的50、最强的30、最强的100；后来又做量化、雪球、DMA等。不过，复杂的市场环境下，往往是客户受伤比较重。”罗国华直面3.0时代的财富管理新槽点。
对如何提升券商资产配置能力？罗国华是希望用自营的理念和方法赋能财富管理，他认为券商自营已为财富管理摸索出一条路，下一步财富管理从业者更多应在策略研究和输出上做更多探讨，在复杂多变情境下为客户做好保值增值工作。
去年，在券商各条线收入普遍下降时，自营行业收入还能保持100%增长。很多券商年报里总结自营业务时都提到了“非方向化”或“去方向化”，罗国华认为这其实不是是完全意义上的没有方向，而是通过搭建大类资产配置结构，叠加性价比相当高的底层资产的配置，并适时做出动态调整。
这一观点也得到了主持人赵然的响应，资产端能力的提升的确是提升财富管理能力的关键点。
财达证券 副总经理桂洋洋：以总部赋能和科技赋能助力营销服务队伍转型升级
证券行业2024年一季度经纪业务业绩下滑，在此环境下， 财达证券 财报造成较大关注，经纪业务手续费净收入增速位居前列。
财达证券 的高速增长有目共睹，来到本次论坛的 财达证券 副总经理桂洋洋不免被问及背后的战略创新。他表示 财达证券 作为一家区域性券商，和其它可比券商存在类似挑战，客户结构、员工结构、收入结构、区域结构存在不均衡，如何做好财富管理是 财达证券 的重要命题。
“给客户保值增值，让客户省心省力”是桂洋洋从国内财富管理发展阶段和中型证券公司经营期望的视角动身，对财富管理的领会，在产品、交易、信用等方面为客户提供更多更好的专业化、定制化、智能化服务，都应属于大财富管理的范畴。
2023年 财达证券 经纪业务各项行业排名稳步提升，对 财达证券 而言，在财富经纪领域，围绕客户、产品、人才、科技四个专业维度，推动存量客户服务和增量客户拓展，聚焦精细化产品运营，强化专业人才梯队建设和数字化建设，同时增进投顾和信用业务财富管理转型，缔造信用业务投顾体系，是非常必要的。
桂洋洋认为证券公司区别于纯平台公司，大多有分布较广的实体分支机构，其核心价值施展依靠于执行有力的团队，以就近提供专业、高效、有温度的服务与营销。当前证券公司普遍面临团队老化和专业不足困境， 财达证券 正着力推进员工从“行政型”向“业务型”转变，从“营销型”向“专业型”转变。
对此， 财达证券 做了两大尝试。一是围绕客群年轻化和机构化，营销服务队伍向数字化和机构化转型，对标互联网大厂交互体验，缔造零售客户一条龙数字财富管理平台“财达股市通”，强化投资研究和投资管理，缔造机构客户一体化投资服务平台“财达北极星”。二是围绕员工成长和展业，缔造一条龙数字财富管理展业赋能平台“财达理财师”，赋能客服全流程和展业关键阶段，实现客户全生命周期深度陪伴。
“缔造一支真正专业，能打胜战的投顾与营销服务队伍，加上高效的总部赋能和科技赋能，这或是证券公司财富管理发展难而正确的事，也是业务可持续发展的核心竞争力之所在”桂洋洋如此分析。
东吴证券 执委梁纯良：公司财富管理正经历第贰个周期
传统券商过去较依赖线下模式，客户群体老化是共同面临的困扰，当下年轻人拥抱互联网为这样的传统模式造成挑战。
面对行业挑战， 东吴证券 公司执委，财富管理委员会总经理梁纯良结合行业槽点和互联网战略，“庖丁解牛”式拆解 东吴证券 近两年来的视频号、互联网模式做法。整体来看， 东吴证券 在触达和流量投入上较早，并于2018年建立了事业部，对线上APP工具的完善提升及内容使用上具备一定基础和先发优势。
在财富管理转型问题上，梁纯良将整个转型阶段划分为三个周期。第壹个周期是拼销售，第贰个周期是陪伴和服务的提升，也是 东吴证券 正考虑完善的部分；最后一个周期则是拼产品。对 东吴证券 而言，第贰个周期是转型正在经历的槽点，由于市场的不配合使公司在陪伴和服务能力的构建上比较费力，也容易遭受疑问，更是考验领导的耐心和力度。
“在投资和产品配置能力方面，不仅要做到自己探索、自己完善，还需跟随如 广发证券 、中金财富该类强人走，也希望我们的标准和体系建设好，从拼销售阶段到标准和体系建设阶段，后续再达到具备拼产品的能力。”梁纯良对 东吴证券 当下的财富管理发展有着清楚的分析。
国联证券 副总裁尹红卫：正实施投顾团队的专项培训
国联证券 近年财富管理业务有口皆碑，财富管理中最重要的一环就是“顾”。围绕着投顾当中的“顾”， 国联证券 副总裁尹红卫分享了在财富管理领域的转型经验。
开篇，尹红卫强调了组织架构调整、资产配置能力提升和客户服务体系构建的重要性。近年来， 国联证券 在买方投顾模式方面进行了重点探索，进行了两次组织架构的重大调整，先是2020年初在财富管理业务内部从以往的行政管理体系转变为以客户为方向的架构，2023年进一步整合财富管理业务、机构业务和互联网金融业务，形成了财富管理委员会，下设7个一级部门，除4个客群部门外，通过建立交易服务和资产配置两个中台部门来提高服务的专业性。同时，基于财富管理的核心是人+数字化的认知，建立了数智财富运营部，推动数字化转型。
在专业能力建设方面， 国联证券 一直专注于提升公司和员工的资产配置能力。公司从无到有构建了全光谱产品体系，并建立了全球资产办公室、投资组合研究团队和组合投资推广团队，建立了公司专业能力向员工和客户的传导机制，以提升资产配置的效率和效果。
客户服务体系方面， 国联证券 根据不同客群建立了员工的精准画像和能力模型，并构建了相应的培养和培训体系。公司持续推进员工教育和投资者教育，以提升员工的财富管理理念和能力。
对一线投顾队伍的建设，尹红卫认为，投资顾问应具备3个画像，第壹个是客户视角，这是理念方面的画像，核心是要求员工站在客户角度了解更多产品线，认为了解产品线比了解单个产品更重要；第贰个是账户思维，这是逻辑思维方面的画像，要求员工从关注产品收益转为关注客户账户的整体收益，以 标准普尔 家庭四象限为逻辑体系，构建相应的资产配置逻辑和理念；第叁个是资产配置能力和综合服务能力，这是能力方面的画像。围绕这样的画像体系，我们从去年开始筹备投顾的专项培训，花了大量的精力去打磨课程，并从员工当中挑选最具买方气质的投顾作为缔造标杆，第壹期专项培训已经完成，员工反响非常好，震动也非常大，尤其是在理念和思维逻辑方面给了大家特别大的启发。
展望未来，尹红卫提出了“4个1”规划，包含建立1支专业投顾团队、缔造1项核心资产配置能力、构建1个数字化的“好医师”服务体系和缔造1个大财富管理生态。她同时指出，当前财富管理存在两个很大的槽点，一是财富管理的抗周期性难以体现，需要丰富配置工具和资产品类，尤其是要将保险产品并入证券公司的资产配置体系；二是缔造优秀投顾团队需要充分的耐心和时间。
华福证券总裁助理王俊兴：更加关注基层投顾的实战能力建设
基金经理品牌建设之中存在诸多槽点已成为行业共识，华福证券总裁助理王俊兴总结到，在缔造“财福100”品牌时发现行业内普遍聚焦三个槽点：客户增长难、渠道发展难，触达客户难。在王俊兴看来，华福证券与头部券商最大的差距就在于财富中台建设，也是近年来一直致力于解决的问题。
去年，华福证券启动了公司层面的组织架构改革。组织架构改革的背景和核心逻辑是要把平台化建设和体系化赋能凝聚在公司组织里。王俊兴表示，深度的组织架构调整把过去以牌照为核心的组织架构的布局，转变为以户为方向的服务组织的变革，围绕着客户、产品、数字化能力三个核心职能来构建部门组成，成立客群发展部、产品管理部和数字平台部。
另外，通过长期行业深度观望，王俊兴发现，一线投顾实战能力培养极为重要。他观察到，近年来新聘的投顾成长比较慢，为啥新招的投顾相较于老一批投顾成长慢很多？主要是因为当前投顾经营模式发生了巨大变化，客群普遍从线下转向线上，基层投资顾问失去了很多实战场景演练机会，能力圈有限，得到的锻炼是少的，难以深度开发客户价值。
针对投顾团队成长缓慢问题，王俊兴呼吁线下业务较重的券商，未来应更加关注基层投顾的实战能力、场景能力的建设。这也与 国联证券 副总经理尹红卫对优秀投顾群体的定义不约 而合。具体看来，尹红卫认为优秀投顾离不开三点，分别为客户思维，要让投资顾问有客户视角，满足客户的多元化需求；账户思维，投资顾问应该了解客户资金的性质和用途，更好地进行配置；和实战能力培养，针对投资顾问的理念和思维逻辑进行塑造，挑选出最具买方气质的投顾。
