“我做工厂身世，一直有一个梦想，就是把供应链通过数字化连接起来，总觉得工厂设备智能化这些东西很酷，总想去试一下，做成一个行业标杆。有一年挣了钱，我就花了两三百万买一套支持柔性制造的数字化设备，又配置人员、找架构师写代码‘伺候’这个‘东西’，运行一年亏了至少一千万。”
对广州雯中科技有限公司开创人邓洪初而言，这是一次念念不忘的试错：投入大量资源引进数字化设备，却没有造成销量提升，继续使用还要续费和维护，最后迫不得已停用止损。对于这一次的数字化转型“踩的坑”，他调侃是“靠运气赚的钱，靠实力把它亏掉了”。
当数字化如波涛般汹涌而至，人们寄予莫大的期待和向往，但最终效果咋样，还是要看执行效果。在数字化转型路上，还面临多少“坎”？
●南方日报记者郜小平
路径不清？
不等于一切推倒重来
大中小型公司规模不同、实力不同，如何选择适当的转型路径？
“四期高浓度磨浆机，运行中；四期短纤磨浆机，停机中，AI建议……”在维达纸业的江门三江工厂，工位旁边通常都有一个大屏，实时显示最新的生产情况。这里，工艺AI模型会推荐最佳方案。
初来者往往会感叹于，一个传统制造业的数字化华丽转身。但在维达集团当时担任运营总裁王波看来，改造过程其实其实不是一挥而就。
“节能是我们极其重要的一个的槽点。”王波说，先从搭建能源管理平台开始，从某一个机台入手，到所有机台连接，再推广到整个工厂，每一次的投入都能看到回报，让数字化的每一次推进都如同吃下“定心丸”。
没有像其它企业那样，寄希望于一套完美的“顶层设计”，相反，在王波看来，底层做好了，顶层自然就容易联通，不然，就是“投资永远在路上”，只收获了一堆好看的数据，而没有造成实实在在的改善。
广州鲁邦通老总陶洋也提醒，数字化应用场景非常多，中小微企业不能贪大求全，第壹要识别出企业内部最迫切需要处理的槽点场景，再找精湛的合作伙伴，共创解决方案或使用现成服务。
其实，即便是“大象”转身，也是从微小的着力点上突破的。6年前，市场需求非常旺盛，三一集团制造责任人提出，设备已经不太够了，而明年产能将翻倍。根据之前的决策方式是从车间主任汇集这些信息，传递到管理生产的副总、管理生产制造的副总裁，再到董事会讨论。而那一次，董事会上有不同 意见，很难形成统一认知，要改进也已经来不及了。
“我们当时提出，把所有的设备连接起来，瞧瞧究竟是咋回事。结果发现，真实的作业率只有28%，因为等待的时间超过50%以上。”三一集团董事、树根互联老总梁在中说，董事会管理层与一线人员通过数据建立了连接，整个决策变得非常透明，数据反映出非常多问题。
数字化改造后，三一集团将下料设备封存了30%，备而不用也完成了翻倍的生产任务。
“过去，企业还可以靠加班、增加人手等方式提高产量，以大规模生产方式提升竞争力，但如今很多企业已成为细分行业的头部企业或‘隐形冠军’，并深入创新的‘无人区’，传统‘堆量’方式不再奏效。”达索系统华南责任人程书意说，企业要以数字化方式，增强对市场的应变能力。
成本太高？
从单个工序改善做起
对于很多企业而言，克服观念上的转型不难，现实中也会因为成本等原因而出现“实力不允许”的情景。
梁在中分析，消费互联网之中，连接的边际成本几乎为零，产业互联网则处在早期的在线阶段，主要制约因素是在线成本过高。
他认为，如果数字化连接的成本进入千元级阶段，所有的生产资料，包含硬件和软件的连接从选配变成标配，那么产业互联网将加速到来。
实现了连接，数据变得随手可取，但其实，数据仍然成为企业难以开发的石油，因为需要把不同知识学科知识灌进去才能完全做到“开采”，而大部分企业没有收集数据的能力。
好比，将机器等“哑设备”用 传感器 连接，可能一个 传感器 就要好几千元。收集数据后还要传输和存储、建模分析，才能将数据变成资产。
另外，数据不仅有文字、图表，还多了音频、视频等非结构化数据，更多了动态数据，市场和供应随时都在变化，消费品的审美也在千变万化，原有的订单预测模式不再奏效，倒逼企业快速对动态数据收集和分析，以提升企业的决策能力。这些都给企业在数据分析上形成了挑战。
有一些问题需要时间来处理。树根互联联合开创人贺东东就表示，一些新的设备在出厂时，就已具备了自动收集能力，老旧设备则可通过升级提升收集数据的能力，或逐步淘汰。
赛意信息 老总张成康就此提出数字化“剪刀差原则”宗旨，即未来人工成本越来越高， 传感器 等连接成本也在不断降低，对企业而言，数字化的成本也将不断降低。
其实，有些数字化改进其实其实不是需要巨大的连续投入。
机械工业信息研究院副院长、工信部工信智库联盟副理事长石勇在参观西门子成都工厂之后发现，这家“灯塔工厂”比德国母工厂水平还要高。这是因为智能化进程中推进了200多个小而美的项目。生产线上的工人或技术人员发现某个点或某个工序可以改进，就做出模型然后试验，线上验证再推广。每个环节的改造就几千元或几万元人民币，几十万元的都很少，几百个这样小而美的项目，推动了整个制造业智能化转型。
“好比对产品质量的检测，就买一个数码相机，再编个软件，就实现了这道工序的产品质量检验检测。”他说。
同样的变化也发生在位于佛山智造谷的和阳精密金属制品有限公司。这里机械臂灵活地在空中旋转，金属材料“举重若轻”。
一点一滴的改善，在车间悄然发生。在上料环节，金属原材料重达2公斤，人工搬运容易疲劳，如今这一环节已经被自动化所替代。
不积跬步，无以至千里。数据显示，过去每天需要17人值守的车间，现在4个人就能完成；产能也从每天280件升至420件，人均产值则从每天的16.47件升至105件，提升幅度超过500%。
转型陷阱？
避免缔造绣花枕头系统
数字化不只有光鲜的一面，转型也面临失败的危险。
复盘数字化早期所交的“学费”，邓洪初认为是中小企业对数字化的领会还“太浅”。“企业最大的问题就是增长的问题，能保持持续增长什么问题都不是问题，我们搞反了，现在企业还太小了，‘高射炮打蚊子’一样太浪费了。假如我们做得比较大了，做到几十亿、上百亿元营业收入，那时候再倒推做一个全面的数字化系统，实际上就是没啥问题的。”
“一些企业引入了数字化示范线，虽然实现了全自动化生产线，但稳定性和良率都不够高，自动化没有满足柔性生产，最后成了一条参观线。” 工业富联 首席数据官刘宗长说，试点作为一种研发型投入，可以不考虑投资与回报，但如果在复制与推广进程中，不能快速降低边际成本，无法造成明显的财务回报，“再成功、再酷炫的试点，如果和应用脱节也无法发生直接价值”。
刘宗长举例说，最早提出“ 工业互联 网”概念的美国通用电气（GE），当时担任总裁伊梅尔特面对全球工业界喊出了一句响亮的旗帜，“GE昨日还是一家制造业公司，一觉醒来已经成为一家软件和数据公司了”，为此，GE将很多重心放在了 工业互联 网平台本身，而不是业务本身，最后的结果是，平台不仅没有盈利，反而拖累了原有业务。
“相对一部分企业尚未走出‘试点陷阱’，说白了，数字化一直是在试点，其实其实不足以大规模复制和推广。”刘宗长说。
他将“试点陷阱”一部分原因归结为，由于转型中导入了大量的系统，开发、维护都需要大量的成本，企业的组织和人才跟不上，也会造成试点难以大规模应用。
中兴通讯 副总裁陈志萍注意到，人才是中小企业数字化转型的另外一个瓶颈，缺乏具备数据思维、对数据具有敏感性和积极性的管理者、熟练使用数字工具的业务人员和平台搭建维护技术人员等。
石勇对此分析，在数字化转型进程中，起主导地位的还得是业务转型。如IT（信息技术）、OT（运营技术）的融合，有时候IT人才可能会说技术多么先进，需要用到多少钱，可是对效益、成本关心不够，OT人员才会真正关心成本降低多少、综合利用率提升多少。数字化关键还是要对业务施展作用。
调研笔记
数字化需要配套建设组织能力
数字化应该很友好，而不是给员工添麻烦。但在实际中，有许多“坎”是需要在实践中“磨平”。
好比，很多企业花重金请来数字化服务平台，可是当项目结束对方撤场后，客户对数字化转型的注意度开始从颠峰往下逐渐消退，最终运转又回到转型之前的轨道上，只留下诸多系统。
结果成了，操作人员要线下、线上同步操作，不仅没有减轻负担还额外增加工作，痛苦不堪、吐槽系统不好用的声音不绝于耳，以至于管理者在底层抱怨的声音中开始动摇。
由于转型中导入了大量的系统，开发、维护都需要大量的成本，企业的组织和人才跟不上，也会造成试点难以大规模应用。因此，对企业而言，就有必要有同步建设组织能力，培养能够承接数字化转型造成的对企业的全新要求的数字化团队。好比，开发和维护人才要能够从一个人监测多个系统，转变为开发一个可以同时监测多个全面的敏捷能力。
“灯塔工厂”的转型对人员更是提出了更高要求，过去是小改进，以处理问题为起点，良率不高就引入AI视觉检测，而现在则是一次大飞跃，自上而下改变系统运作模式，车间不再需要大量员工从事具体操作和检查工作，原有的人员就要转型，承接新的数字化能力。
