随着智能制造的发展，中国制造业面临着历史性的转型升级。

　　在过去的四十年间，中国经济经历了举世瞩目的腾飞，而其中最值得注意的，是制造业在全球化竞争中的陡然崛起。

　　从1980年，中国制造在全世界占比不到1%，到20十年超越美国，成为数一数二的制造大国，全球性的世界工厂。近年来，全球危机的不断升级和地缘政治的变幻莫测引发了世界各国的关注，对逆全球化和区域化的相关讨论也愈演愈烈。

　　这时，我国也在经历着从制造大国迈向制造强国的历史性跨越，从最初加工组装零部件，到独立研发、自主创新，国产制造业崛起的洪流下，是一家家民族企业的转型和觉醒。

　　至此，我们不禁思考，全球布局对我国制造有怎样的影响，中国制造如何应对逆全球化，体现世界工厂的作为和负担负责？

　　带着对我国制造的发展、崛起和将来的好奇，11月30日，《哈佛商业评论》中文版私享会暨长江大讲堂活动请到了代表中国制造的标杆企业TCL开创人、老总李东生先生，分享公司转型进程中的心路历程。  

　　TCL的转型之路

　　建立于1981年的TCL经历了中国改革开放全过程，公司在制造升级进程中“摸着石头过河”，一路崛起的心路历程对国内其它制造企业也有着借鉴意义。

　　TCL有如今的成就，离不开两次具有里程碑意义的转型。一次转型在2009年，彼时的TCL，聚焦终端产品领域的研发与制造，以效率、品牌、产品不同化优势等方式打开海外市场。

　　2009年TCL华星的建立，使TCL开始从传统制造业向科技制造业转型。之后TCL华星通过不断探索和追赶，逐步掌握了全球液晶显示面板的话语权，并在下一代显示技术与国外领先企业消除技术代差，实现“并跑”。

　　TCL华星的最初建立，不仅受到客观环境因素的加持，也受到同行业内优秀企业的启发。韩国三星一直是液晶显示屏和彩电领域的头部企业，也是TCL一直以来学习和追赶的目标。三星之所以能在几十年中持续领跑亚洲液晶制造行业，并在消费电子终端市场上拥有绝对的竞争优势，得益于三星对上游显示领域具有前瞻性的布局。

　　受到三星的启发，TCL开创人、老总李东生意识到，如果TCL想完全开脱 “少屏”的困境，就务必将产业链延伸至半导体显示制造领域。目前，TCL华星已成为全球面板市场的龙头厂商。

　　本次活动的另一位嘉宾长江商学院市场营销学副教授荆兵，从三个方面概括TCL首次转型的成功经验。

　　1. 高科技企业在建立之初应将重心聚焦在成本优势、效益优势上，在确立效率领先后，再将注意力转向产品领先与技术领先。以TCL华星的经验来看，这次战略部署使TCL华星奠基了生存与发展的条件。

　　2. 接着企业应保证在研发领域的持续投入，稳步向高端产品的转型，丰富产品线搭建，构建多元、多品类的产品矩阵。TCL在研发领域的持续投资，使其跻身于数一数二的科技制造企业，其所独立研发并持有的多项专利，成了企业最重要的核心竞争力。

　　3. 高科技企业还应关注产业链的完善，其实不断健全产业生态。TCL华星所关注的半导体显示制造需要成百上千种原材料，公司通过生态合作伙伴构建了上下游产业集群，完善产业生态系统。同时，TCL华星还与合作伙伴一道建立了研发联盟、战略联盟，搭建健康、良性、持久的竞合关系。

　　现在，TCL华星在液晶面板领域不仅有着绝对的影响力，对另一主流显示技术O LED 的影响力也在增强。根据知名市场调研机构Stone Partners所发布的数据，TCL华星也于今年第叁季度，以9.9%的市场份额第壹次进入O LED 全球出货榜前三。

　　第贰增长曲线

　　2020年TCL收购天津中环集团，开辟 新能源 光伏产业新赛道。

　　与首次转型时布局上游产业链不同，TCL在2020年的二次转型是对新赛道的进军。许多人对TCL进入 新能源 光伏行业感到惊讶，可是从产业性质来看，TCL华星所在的半导体显示产业与 TCL中环 的 新能源 光伏产业同属泛半导体产业链，其整体发展规律、战略资源需求、运营管理逻辑高度相似，同时两者又可以互补。TCL在半导体显示领域积淀的技术创新能力、经营管理能力、全球化拓展能力，可以延伸、拓展、匹配到 TCL中环 所在的产业领域。所以 TCL中环 可视为TCL在产业上游能力层面的一次横向拓展。

　　 TCL中环 在硅片领域实施“全球领先战略”，实现综合能力全球第壹。时至2022年 TCL中环 业绩再创新高，成为TCL新的增长引擎。

　　化繁为简, 以简驭繁

　　TCL的成就，同样离不开对各领域研发人员的吸纳，和随着业务调整，不断完善的企业内部组织结构。用李东生的话而言，TCL的创新是“八国联军”，优秀人才从五湖四海、五湖四海涌来。

　　提到如何能快速吸引高质量的优秀人才，李东生将其归功于TCL高质量的创新平台。他指出，科技制造公司应给予在早期阶段加入公司的员工长期激励政策，以此吸引更多高新技术人才的加入，进而快速完成初始组织人才架构的搭建，自主培养公司的骨干力量。

　　当业务已经达到一定规模后，则应化繁为简。

　　TCL的营业收入在2014年第壹次超过1000亿。然而，在随后的三年中，集团就像陷入了“千亿魔咒”，不仅营业收入增长陷入停滞，且经营效益持续下降。

　　于是，2017 年起，TCL 便开始不断精简组织架构、聚焦公司战略，以助力企业的高速发展。TCL两年内共剥离、出售、关闭 110 家非核心业务的企业，合并裁撤部门，优化冗余岗位，创新管理模式，提升经营效率。

　　虽然降本增效的过程对李东生来说是苦难的，但他非常清晰自己的职责所在。作为企业的领导者，他表示自己最重要的任务是协调、管理及整合资源，不断舍弃冗余的部分，以在核心业务中保持聚焦、实现精准发力。  

　　转型中的心理状态挑战

　　中国经济正处于由高速增长向高质量发展转型的进程中，这时，随同着产业升级，我国制造业也将逐步由“中国制造”转向“中国智造”。毋庸置疑，“智能制造”将成为未来制造业发展的一定趋势。

　　李东生表示，TCL实业将继续在智能终端和消费电子产业深耕，结合当前的 人工智能 等技术，进一步拓展各类传统消费电子产品的应用场景。

　　其次，关于TCL一直以来具备优势的半导体显示业务，李东生认为TCL华星在该领域仍有着巨大的成长空间。显示技术的不断发展，将推动更多的商业应用出现，车载显示、商用显示的旺盛需求，将是下一个突破点。

　　最后，对于TCL新开辟的 新能源 光伏赛道，李东生希望 TCL中环 在立足中国本土市场的同时，积极参与全球产业布局，展望全球发展趋势。

　　TCL 40多年的历史，也是我国企业从小到大、从内到外、从低到高的全过程，对于企业家精神，李东生也提出了自己的意见：一个事做一年、五年、十年、三十年、四十年，能够坚持下来，需要找到内在的动力。而这个动力第壹要你喜欢这件事，在事业中找到成就感、满足感、愉悦感，企业家要热爱自己的事业，其次，是不断的学习。没有人是天生的企业老总，也木有人天生能够管那么大的企业，能够管全球化企业，这当中能力和知识都是不断学习积累的，因此持续地学习极为重要。

　　TCL以终为始，在关注产业政策和市场需求变动的同时，持续从自身寻找发力点，是推动其能不断实现转型升级的主要原因。