（杨峻为百年保险资管老总）
今天是立春，是春季的伊始。万物闭藏的冬季即将过去，生气蓬勃的春季即将到来。春季是播种的季节。农民会在这个时候，盘算好每块土地在接着的一年种什么。对企业而言，也需要在春季播种，让种子不断生长，经历市场的温暖、酷热、秋霜、严寒，最终收获成果。
那么，企业播种的种子是啥？怎么才能让这颗种子积蓄满生长的力量？ 木爷职业历程中近距离接触过很多卓越的企业。或许他们身处的行业不同、成功的路径不同，但有一点是相似的，那就是有清晰的使命、愿景、价值观，并以此为底层逻辑和内核动力驱动着企业的持续发展，完全做到知行合一。
01一颗种子：使命愿景价值观
啥是使命、愿景、价值观？我们无妨发出三个灵魂拷问：我们在哪儿？我们去哪儿？我们怎么去？一个人、一个企业，如果能回答出这三个问题，那他就有了自己的使命愿景价值观。
使命、愿景、价值观，三者之间并没有明确的界定，人们很容易将其混淆。管理学上一般这样区分：“使命”是企业存在的根本目的，是企业希望解决的问题或满足的社会需求；“愿景”则是企业希望达到的梦 想状态，通常会比使命更明确、更具象化；“价值观”是用来指导成员行为的基本规则，体现了企业所提倡的道德规范和文化取向。以华为为例：
使命：致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
愿景：成为全球可靠的信息与通信技术解决方案提供商，推动社会进步和人类福祉。
价值观：以客户为方向，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
也有许多卓越的企业，其实不刻意区分三者区别，而是将三者合为一体。因此，我们不必纠结定义本身，而应关注它们对企业的真正意义：它们既是内部经营管理的起点，同时也承载了企业超越功利之上的道德追求和精神追求，可以说是企业的灵魂所在。
企业与人一样，内在的意义感决定了生命质量。企业的灵魂也决定了它能走多远。
许多人都会发出这样的疑惑，人生的意义究竟是啥？木爷认为，人生本无意义，每个人都需要去定义自己的生命意义，因此其实不存在普适的人生意义。“我是哪个？从哪里来？要到哪里去？”从短时间看，这些问题最无用。拉长时间看，这些问题反而最重要。它决定了你相信什么，从而决定你能看到啥，进而决定你会追求什么，最后决定你会得到啥。因此，所有的人生境遇、成败、结局，最终都是自己人生哲学的果实。正如稻盛和夫所言：“最终决定人格的是哲学，我们总是依据自己的哲学渡过一生。哲学的根基不坚实，人格的树干就长不直，长不壮。”
“寻找人生终极意义”的命题听上去宏大而繁重，很多人有意无意地选择回避。但木爷始终认为，这是生而为人的权利同时也是责任，不可逃避，务必直面。唯有认真思考过终极意义的人生才有可能获得自由与幸福——先要承其重才能享其乐。不然，人生在世轻则胡里胡涂、苟且偷生，重则就像行尸走肉一般，获得幸福更是无从谈起。
对组织而言也一样，构建使命、愿景、价值观的过程实质上就是为组织“注入精神内核”的过程。企业是人的集合，只有通过成员共创并共享同一个精神内核，才能确保大家目标一致、想法一致、行动一致。短时间看，它是事业同行人的北极星；中期看，它是组织同行人的筛选器；长期看，它是企业区别于其它企业的称重机。
02种子生长：有破土而出的力量
有人说，使命愿景价值观是口号，是赶时髦的作秀，是挂在墙上拿来看的。这种看法是相当肤浅的。使命愿景价值观作为企业的精神宗旨，虽然抽象，但抽象其实不等于不存在，更不等于无用。相反，使命愿景价值观是企业的灵魂，有了灵魂，一个企业才能鲜活生动，从而茁壮成长。就像一个人，如果没有为自己的人生赋予意义，那就如同行尸走肉，即便短时间内获得一些成功，但长远来看会缺乏后劲、泯然众人。
第壹，企业有了灵魂，等于拥有了自己的“ 指南针 ”， 指导企业“有所为、有所不为”。在面临抉择、取舍时，往往能够指导企业做出正确的决定。好比在财富管理行业，很多公司会我们时常面临以下这些问题：产品净值创新高了，要不要趁机广而告之、拉来更多客户，虽然我们明知高收益不可持续？别家公司采用非常规手段稳定了产品净值，我们要不要继续做那个“好孩子”？两个产品，一个产品虽然销售费率低可是适合投资者，另外一个费率高可是不适合投资者，我们需要选哪个上架？...。在面对选择时，决策者的内心总有一个声音，告诉他应该怎么做，这个声音，就是企业的使命愿景价值观。
第贰，一致的价值信念能够降低组织内部的沟通成本，上下同欲者胜，休戚与共者兴。企业运行就像机器，可能存在磨合不够的地方，而价值观就充任着无形的润滑剂。企业是由一个个活生生的人组成。一起共事的两个人，如果价值观不同，在面临具体决策时，可能都有事理，可是就是达不成一致。相反，如果底层价值观一致，那路径选择就会简单很多。正如查理芒格所说：“复杂的官僚程序不是文明社会的最好制度。更好的制度是一张无缝的、非官僚的信任之网。” 一家企业内，如果上级与下级、团队与团队、同事之间，能够在共同价值观的引导下，互相信任、勇于负担负责，相信这将是一支战无不胜的队伍。
第叁，深度共享的使命愿景是激发人心的助燃剂。君子和而不同，小人同而不和。每个人的诉求可能不同，但只要使命初心一致、价值观相契，就有可能走得长远。以利相交，利尽则人散，唯以心相交，友不失矣。交友如此，企业管理也是如此。
马斯洛将人的切实需求分成五个条理：生理需求、安全需求、归属与爱、尊重需求和自我实现。金融从业人员的受教育水平普遍较高，收入待遇也高于社会平均水平，低条理的切实需求已然得到了满足。只有更高条理的切实需求，更高的价值认同，才能驱使他不懈努力。不然，“利”的边际效应是递减的，这也是为啥西方经济学中的劳动供给曲线向后弯曲的核心原因。
小作文风波之后，董宇辉收到了许多外界伸来的“橄榄枝”，为啥最终还是选择留在俞敏洪麾下？其实事后他在和俞敏洪直播时，就已经坦陈了答案。他说：“从我们开始的第壹天，俞老师就说过‘东方甄选带有很强的农业基因’。可能是因为我从小生活在农村，所以我对这句话会非常认真和看重。如果这家公司持续发展，能够在农业、农产品、农村上有所建树，虽然可能作用很小，但或早或晚、或多或少一定会让农业公司的人、农民、农村受益，这都是我认为极为重要且珍贵的事情，我愿意为这付出一生的努力”。
在资产管理行业，如果一个公司只用金钱来留住基金经理，一旦有别的企业开出更高的价钱，他就会弃我而去。相反，如果有彼此认同的事业理想，让他在工作中体会到更多的意义感、使命感，他反而不想离开，因为“万两黄金容易得，知心一个也难求”。
03如何播种：知行合一
使命愿景价值观是否有效的关键是要知行合一、落到实处，内化于心、外化于行。如果只喊口号，那是假的“知”，能够践行的“知”才是真知。
例如，很多企业将“以客户为方向”作为自己的使命愿景价值观，可是仅仅停留在口头上，实际做的都是很短视的事。要真正践行 “以客户为方向”，需要我们在做每一个决策的时候，都要首先思考这个动作对客户有啥价值？是不是让他更方便？是不是让他体验更好？而不是让自己体验更好、自己赚更多钱。这是两种完全不一样的思维方式，得出的结果会不一样，要做的事情也不一样。
使命愿景价值观的落地，需要每一个团队、每一个岗位的参与。在使命愿景价值观的指导下，基于本职工作思考“我能创造啥样的价值”，并事必躬亲。以资管机构为例，投资团队需要扎扎实实把产品业绩做好；销售团队需要真正了解客户需求、适配适当的产品；风控团队需要对投资潜在风险进行精湛的评估；运营团队需要尽量缩短流程、提升客户体验；高管团队需要赏罚分明、率先垂范等等，这些都是在践行价值观。价值观只有在践行的进程中才能凸显价值，不然就容易流于形式。
2014年，马斯克宣布开放 特斯拉 的所有专利技术，“任何人如果出于善意想要使用 特斯拉 的技术， 特斯拉 将不会对其发起专利侵权诉讼”，让人不可 思议。他为啥做出如此选择，这不是将公司的核心机密拱手相让么？因为他从人类长远发展的视角，从内心深处认为应该用 新能源 替代旧能源，但仅靠 特斯拉 一家公司，难以改变现有的能源格局。因此，他听从内心的召唤，选择通过共享自己的专利技术，让其它汽车厂商快速掌握关键技术、加速产品研发和扩大产能规模，从而推动 新能源 的普遍应用。 特斯拉 这个决策，使电动车行业总规模快速扩大， 特斯拉 作为龙头企业自然也因此获益。
以国内百年药企 同仁堂 为例， 同仁堂 三百年的发展，就是一部打假史。以 同仁堂 为原型的电视剧《大宅门》中，就讲了一个故事。药店开创人白氏家族的后人偷工减料，所制造的药不合格，白老爷子宁愿一把火把药品烧掉，也绝不低价售卖坏了名誉。那场熊熊大火，烧掉了几十万两银子，可是良知战胜了利益。在烧或不烧的艰辛选择前，白家最终还是遵循了“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的祖训，恪守“修合无人见，故意有天知”的本分，赢得了消费者的信任，成为百年老店。
知行合一，知是行之始，行是知之成。只有不断地践行，全体成员才能从不信到将信将疑，再到浅浅地相信，最后到深信不疑，并自觉地落实在工作和生活中。
一家企业能够从普通迈向卓越，其实不仅在于他们相信的内容，更在于他们相信的水平和执行的力度。
因为相信，选择坚持，所以看见。
