每经特约评论员李光斗

　　宗庆后一生最正确的决定是啥？

　　就是他在和法国达能合资的进程中，挖空心思保住了娃哈哈的商标与品牌！

　　1996年时，历经十年创业发展的娃哈哈已成长为一家全国性大企业，拥有儿童营养液、含乳饮料、瓶装水三大明星产品系列。但也正是在这时，宗庆后非常缺钱，娃哈哈的发展也进入了瓶颈期，亟需新的钱财与技术投入来扩大产能、升级换代、加快发展，从而深度开拓全国市场。这个时候世界食品工业巨头法国达能伸出了橄榄枝，提出以4500万美元，外加5000万的商标收购费来和娃哈哈成立合资公司，达能集团占股51%，拥有控股权。

　　宗庆后签订了这个“城下之盟”。有了达能的钱财与技术支援，宗庆后开始大展宏图，娃哈哈进入了快速发展的新阶段，成了全国食品饮料业的龙头企业。在与达能的合资合作进程中，宗庆后以浙商的智慧，留下了一个伏笔。

　　在娃哈哈商标转让的进程中，有人提出娃哈哈身世校办工厂，有着国营企业的先天色彩与背景，五千万的商标转让费没有经过评估程序，涉嫌国有资产流失。于是，娃哈哈商标就一直控制在宗庆后的娃哈哈集团手里，没有转让到与达能合资的企业名下。而且在与达能的合作进程中，宗庆后始终牢牢掌握住了娃哈哈的实际控制权，没给达能找到架空自己、被踢出局的机会。

　　十年之后，情况大变。法国达能新上任的亚太地区总裁范易谋(Emmanuel Faber)开始找后账了。虽然在与娃哈哈合资的这十年中，达能挣了很多钱，从娃哈哈的合资企业分走了30亿人民币，可是对这个世界级食品工业巨头而言，这点钱还是太少了，更关键的是没能真正实现对娃哈哈的全面控制。于是范易谋提出以40亿收购娃哈哈所有的其它工厂。可是这时，宗庆后的实力与话语权已今非昔比。通过多年的积累与运作，宗庆后已经明修栈道，暗渡陈仓。在合资公司发展的进程中，宗庆后和经销商以集资的形式，在国内各地成立了很多非合资企业，都使用娃哈哈的商标与品牌。达能范易谋的战略目标是要一统江湖，完全控制娃哈哈，但发现这个时候娃哈哈的商标仍旧在宗庆后的手里。于是，双方的矛盾在2006年不可调和地爆发了。

　　达能以各种各样的形式提起了几十宗诉讼，一路从美国打到中国，最后打到瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院，甚至还惊动了当时的法国总统萨克齐。最终，宗庆后硬扛了下来。2009年9月30日，达能不得不与娃哈哈集团达成和解，达能以3亿欧元的价钱出让合资公司全部股份，宗庆后完全掌控住了娃哈哈这一民族饮料品牌。达能在与娃哈哈合作的10多年间，虽然从合资企业赚走了大概六十个亿，可是并没能吃掉娃哈哈。

　　与娃哈哈的硬气相比，中国曾有一个食品品牌乐百氏却没有这么幸运。2000年，乐百氏被达能全面收购。当时的乐百氏是和娃哈哈齐名的本土食品饮料业的双子星座，年销售金额达20亿。说起来非常有戏剧性，当年乐百氏和达能的合资还是经宗庆后介绍，从中牵线做媒的。达能迅速果断地出手，将乐百氏从产品到品牌、从厂房到渠道整体收入囊中。可惜，远嫁法国洋巨头的乐百氏并没有笑到最后。仅被收购一年之后，乐百氏开创人何伯权和创业团队所有高管被逼辞职，乐百氏品牌在被达能雪藏了十六年后，被贱卖给了广东一家投资公司，交易的价钱都没有对外宣布。乐百氏品牌就此不了了 之失去了影响力。

　　达能对乐百氏采取的是消灭式合资手法。正如很多跨国公司到中国来，发现中国市场的巨大潜力，对我国本土竞争品牌采取的长远战略就是“打得赢就打，打不赢就买，买了之后就束之高阁，等着它自然消亡”。这曾经是跨国公司在中国市场实现品牌垄断的标准套路，也是它们打压消减中国本土品牌的重要战略之一。

　　正因如此，评价宗庆后的一生，他最正确的决定就是在合资进程中挖空心思保住了娃哈哈这个商标，这个品牌。娃哈哈品牌自建立以来，累计销售金额已超9600亿，也曾让宗庆后以800亿元的身家荣登福布斯和胡润双料中国首富。然而更关键的是，宗庆后深刻地洞悉到了品牌的价值。

　　一个企业最珍贵的资产是啥？不是你的那些土地、厂房、设备，而是你的商标，你的品牌。把你的商标擦亮，你的企业才能够世世代代以品牌的名誉传承下去。对我国的企业老总而言，保住并擦亮自己的本土品牌，是对宗庆后最好的纪念，也是我国企业家的价值传承与赓续。

　　李光斗系著名品牌战略专家、央视品牌顾问