钮祜禄·瑞幸的逆袭战还在持续。

　　瑞幸咖啡与星巴克近期相继公布了最新一季的业绩报告，在多项关键指标中，瑞幸终于对星巴克中国实现了反超。

　　从营业收入来看，瑞幸实现了第壹次单季度对星巴克的超越。瑞幸第贰季度总净收入为62.014亿元人民币；星巴克第叁季度在中国市场的净收入则是8.219亿美元，约合59.05亿元人民币。

　　在营业收入增速上瑞幸也更快。瑞幸在报告期内的营业收入同比增长88.0%；星巴克在中国营业收入同比增长51%，去除外汇换算的影响则是60%。

　　瑞幸披露的是2023年第贰季度财报（4月1日至6月30日），星巴克公布的是2023财年第叁季度财报（4月3日至7月2日）。尽管季度不同，但实际覆盖日期接近，整体可以进行一定对照。

　　而在另外一个关键指标营业利润率上双方也咬得很紧。

　　瑞幸在二季度归母净收入为9.99亿元人民币，美国会计准则（GAAP）下营业利润率达到18.9%，创历史新高。瑞幸自营门店的营业利润率更是达到了29.1%。

　　反观星巴克，其GAAP营业利润率是17.3%（去年同期为15.9%）。不过，星巴克的这一营业利润率数据其实不是只根据中国市场来计算，是整体数据。在向员工做出了工资福利提高、技能培养的承诺后，星巴克的收益率因此抵消了一部分——但从某种水平上而言，瑞幸的挣钱能力和星巴克在全球市场相比，已经不容小觑。

　　而在门店数量方面，瑞幸已经比星巴克跑得更远。

　　继2021年底门店数量超过星巴克后，瑞幸在开店路上持续狂飙。二季度净新开门店1485家，截至期末门店总数达已经达到10836家，其中自营门店7188家，联营门店3648家。瑞幸也成为中国市场第壹家门店数量破万的连锁咖啡品牌。

　　星巴克中国门店在期内净新增门店237家，超过前2个季度的总和。截至期末星巴克中国在250个城市运营6480家门店。

　　不过，根据极海数据统计，星巴克开店节奏更稳妥，“关店率”较瑞幸低。例如近3个月，星巴克的关店数是6家，而瑞幸则关掉109家门店；星巴克门店变化率是0.9%，瑞幸为5.6%。

　　对于瑞幸而言，这也是它历经暴雷后破产重整、管理团队大换血起死回生后的持续逆袭。

　　在这家公司2022年的年报中，就已经实现了多项关键财务指标的突破——其一是全年总净收入达到132.93亿元人民币，第壹次突破百亿大关；其二是在整体营业利润上第壹次结束亏损实现盈利，GAAP全年营业利润为11.562亿元人民币，营业利润率为8.7%。

　　过去，雀巢和星巴克这样的海外巨头将咖啡作为一种生活方式带入中国，并塑造了对于速溶咖啡与连锁咖啡门店的商业范式。

　　现在，以瑞幸为代表的本土后来者，则用更符合中国消费者口味的创新产品、更低客单价的产品和更灵活的扩张方式，迅猛进攻下沉市场，并实现咖啡对更广泛消费者的触达和普及。

　　很大水平上，瑞幸实现业绩上的飞跃，受益于其单店模式和低价策略。

　　首先，从商业模式来看，瑞幸与星巴克有所不同。星巴克以“第叁空间”著称，通常有更大的店面，重视门店的设计与体验；而以互联网模式起家的瑞幸主打外送，门店面积更小，单店员工少。除了瑞幸，在我国的咖啡连锁浪潮中崛起的很多本土品牌，譬如Manner、库迪咖啡等也采用这种模式。

　　而在经济下行的大环境中，第叁空间的模式遇到的一个问题在于，维持大店的成本极高，而抛开门店体验，星巴克的单价与瑞幸们相比也不具备优势——星巴克的客单价在40元左右，而瑞幸的客单价则低于20元。

　　现在，瑞幸还要把价格打得更低。

　　近期瑞幸与其开创人陆正耀所创的另外一个咖啡品牌库迪卷入了“9.9元价格战”之中，二者在产品、定价、选址与加盟策略上贴身肉搏。而在最新的财报分析会中，其老总兼首席执行官郭谨一宣布，要把9.9元活动常态化进行下去，又决定此次活动将至少持续2年。

　　郭谨一表示，自6月的促销活动以来，瑞幸让更多的消费者以更优惠的价钱喝到了“更高品质的咖啡”，加速提升了中国消费者对咖啡消费的进一步认知，同时也帮助咖啡进一步扩大了市场份额，提升了品牌影响力。由于市场反响超出预期，产品销售持续增长，交易客户数量创下历史新高，这推动了收入和利润率提高。

　　“瑞幸在维持合理利润率的同时，能够达到有竞争力的价钱和杯量，其它品牌很难从这两方面同时与我们竞争。”他之前在大钲资今年度投资者大会上强调。

　　星巴克也第壹次对“价格战”问题作出回应。

　　“我们欢迎竞争，因为竞争实际上扩大了咖啡市场并加速了咖啡消费的普及，且不一样的品牌为消费者造成不一样的价值主张和消费场景。”星巴克中国老总兼首席执行官王静瑛表示，星巴克中国将加大投资，进行产品创新，提升门店体验、数字化和人才培养，抓住未来中国市场的无限机遇。

　　根据她的说法，竞争对于星巴克第叁季度的业绩并无明显影响，并且强调星巴克在“玩长期游戏”。

　　其实，瑞幸能自在应对价格战的策略，已经是一套完整而成熟的打法。

　　曾经做空瑞幸的雪湖资本近期在评价该品牌时，总结出它基于规模效应的竞争壁垒。

　　其一是产品上新快，瑞幸产品的丰富度是星巴克的1.7倍，是幸运咖的2.4倍，是MANNER的3倍；其二是品牌建设与数字化优势；其三是低线城市和供应链的先发优势，其低线城市门店是星巴克的2倍，选的也都是顶级供货商。

　　另外，瑞幸之所以能在门店数量上快速扩大，其策略在于直营与联营加盟结合的模式。它最近甚至还开放了“带店加盟”模式，进一步以较低成本的形式在低线城市争夺市场。

　　对于星巴克而言，其最大的竞争力还是在于大公司系统性的规模优势，譬如在第叁空间之外发展的全渠道业务，包含专星送、啡快和电商等等；还有因地制宜的开店策略、多年打磨的流程体系和供应链基础。和，其最大隐形资产是品牌本身。这些过往20多年的积累也让星巴克在中国市场下沉时具备优势。

　　但星巴克要继续下沉，与瑞幸的较量还将持续。

　　根据“明亮公司”报道，极海数据的统计显示，目前在星巴克在二线城市的门店有千余家，而在三线城市则立即减少至500多家店。这时，瑞幸在二线和三线都有近乎2000多家的门店。若星巴克要继续下沉，进入咖啡消费没有如一线城市这么细分的地域时，它则需要正面与瑞幸竞争。