决策者都明白，战略是面向将来的。当真正面向未来时，决策者却经常感到迷茫和困惑：影响公司发展的变量太多，变量之间的关系复杂，影响公司的机制模糊，而且无时无刻不处在急剧的变化之中。有人用四个英文单词首字母的组合VUCA（volatility，uncertainty，complexity，ambiguity）来阐述这个世界：动荡、不确定、复杂、模糊。在这样的环境中，想要对未来做出客观准确的判断，几乎不会。最终的决策经常是基于直觉和信念，和关键时刻“赌一把、拼一把”的危险负担负责。因此，常见到这种现象：战略一旦成功，决策者人前大秀战略的伟大英明，人后则上香拜佛，感谢上苍的庇护。
美国耶鲁大学历史学家约翰·加迪斯（John Gaddis，2019）在其《论大战略》一书中引用《孙子兵法·兵势篇》：“声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之变，不可胜观也……”，用以说明“简单性与复杂性并存，且简单性可以指导我们理解复杂性”。如果我们只看到世界的复杂、动荡而忽略了其中的简单规律，我们就可能焦虑、紧张，甚至无所适从，茫然失措。如果我们能够发掘其中的简单规律，它们就可能帮助我们理解、驾驭复杂、混沌的世界。
伦敦国王学院教授劳伦斯·弗里德曼（Lawrence Freedman，2013）在其著作《战略：一部历史》中屡次强调：“战略受制于起点，而非囿于终点”。进入新世纪，许多科技公司尤其是互联网公司的决策者对这一决策范式提出了疑问和挑战，他们在商业实践中的体会和感悟是：战略决策应“洞察终局、以终为始”。
制定战略，重点研究起点（starting point）——组织制定战略时的约束条件（constraints）， 还是终点（endpoint）——组织的目标函数（objective function），对于大多管理者而言，似乎是不言自明的。基本上所有的战略理论和工具都以初始条件（组织所处的外部环境和资源能力）分析为起点。PEST分析、SWOT分析、波士顿矩阵、GE矩阵等，均从当前影响公司发展的环境变量及其变化趋势中寻找未来战略的方向性线索，然后与自身的资源能力相匹配。分歧仅在于根据企业发展的初始条件及其未来趋势能否做出准确的分析和预测。认为能够分析预测的，弗里德曼（2013）称之为“计划型战略”，包含亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg，2012）所说的设计学派、计划学派、定位学派等。认为难以分析预测的，弗里德曼称之为“应变型战略”，包含学习学派、权力学派、环境学派等。
弗里德曼（2013）坚信，“战略本质是流动的、灵活的”，“是在变化莫测的环境中针对复杂的经营管理问题做出的一系列理性的反应”，“决定于如何将一系列复杂其实不断变化的事物转化为有利条件”。
加迪斯（2019）在《论大战略》一书中将战略决策者的思维模式分为两种：狐狸型与刺猬型。狐狸型思维模式的决策者“对环境心存敬畏”，总试图避开各种各样的陷阱，他们善于根据环境变化，及时改变追逐的目标，调整行动的策略和节奏。刺猬型思维模式的决策者“会重塑环境”，他们“只看到远方的图景。在那里，雄心便是机会，简化难题才是照亮前途的明灯”。刺猬型思维模式的决策者经常“忽略在目标和手段之间建立正确的联系”，不愿意受现实条件约束，总是试图摧毁任何阻碍自己的东西，固执地追求超出能力的目标。迎接未来挑战，需要狐狸型与刺猬型思维模式的有效融合。大战略“是无限远大的理想与一定有限的能力之间的融合”。
显然，狐狸型思维模式的决策者更重视起点或初始条件，并善于根据初始条件的演变调整自身的目标与战略；刺猬型思维模式的决策者更关注终局状态，并根据终局状态确定自身的目标。刺猬型思维模式的决策者的“远方的图景”是怎样形成的，作为历史学家，加迪斯并没有深入讨论。无限远大的理想与一定有限的能力之间，如何进行有效的融合，加迪斯更无研究。
在明茨伯格（2012）所说的10个战略管理学派中，企业家学派是最接近关注“终局”的学派。“这一学派最核心的概念就是愿景（vision）。……愿景经常表现为一种意象，而不只是一份用文字或数字来详细阐述的计划。”这就使战略非常灵活，领导者在制定战略时能够充分地运用其经验，这说明企业家战略既是深思熟虑的，又是见机行事的。在总体思路和方向上是深思熟虑的，在具体细节上则可以见机行事。“具有愿景的伟大领导者的灵感，其实不都是来自运气，而往往来自某些特定情境的丰富经验。”这个特定情境，我们可以将其解读为产业终局。“企业家式的战略试图占据某种特殊的市场位置，而这种市场位置能够保护企业不受市场竞争的冲击。”这隐含着在终局中的定位思想。
明茨伯格（2012）也批判：“企业家学派也表现出一些严峻的不足。企业家学派是完全用个别企业领导人的表现来展现战略形成，但对战略形成这个过程，从未细致讨论过。战略形成过程在企业家学派眼中，继续被看作一个被掩埋在人类认知进程中的黑箱。”
进入互联网时代后，商业世界发生了很大变化。从在位者的视角看，互联网、AI、 大数据 ，使得商业竞争从局部、渐进地创造竞争优势，转变为生态系统、产业格局的推翻和重构。只有看清终局，才能发现终局架构中的关键机会点和控制点，识别出终局中有利且可到达的地位，在此基础上形成公司的战略定位。机遇不只是从外部环境变化轨迹的预测中发现的，更是从对未来格局的洞察中发现的。
互联网改变了商业竞争的形式与内涵（Philip Evans，2000）。传统竞争通常是技术、产品、服务、价格、渠道、促销等层面的抗衡，即所谓正面战，今天更多的是跨界的商业模式间的竞争。“新模式与传统模式间的竞争，经常不是新模式把旧模式打败了，而是通过重构生态系统、产业格局，让旧模式在不知不觉间被边缘化了。”
同时，竞争依赖的资源基础发生了变化：从实物资源、人力资源、知识资产的比较，转为数据资产、智能资产、人力资产的抗衡。领先者一旦构建起强大的生态系统，形成网络效应和数据资产的动态聚集，追随者很难超越。
另外，竞争的节奏发生了变化。技术变化的速度越来越快，产品生命周期越来越短， 新产业 进入窗口期越来越短，给企业决策者战略观察、思考的时间越来越短。路径依赖+速度竞争，使得组织初始的战略路径和基因决定将来的成功与失败。在战术上可以试错，但重大战略选择上一旦失误，经常机会不再。
因此，部分思维敏锐的学者和企业家意识到，战略决策仅从“起点”动身是不够的。2014年12月，当时担任台湾大学副校长的汤明哲教授在北京大学光华管理学院演讲时强调，企业转型要“洞察终局、提早布局、顺驴下坡”。阿里巴巴总参谋长曾鸣教授在介绍阿里巴巴战略时提到了阿里巴巴决策层对产业终局的重视。阿里巴巴的天机（李川）在《三板斧：阿里巴巴管理之道》一书中，将曾鸣的战略理念分为四个步骤：“终局、布局、定位、策略”。
企业家在实践中的体会和感悟启发我们关注：基于初始条件分析的战略决策适合的时代背景是啥？从产业实践看，在外部环境相对稳定的时代，或即便存在变化，但变化是相对连续的、可递推的时代，基于初始条件分析的战略制定过程是有效的。可是，在大变局时代，尤其是当一个产业可能遭到推翻性技术冲击时，基于初始条件分析的战略制定过程就遇到了巨大的挑战。因为从初始条件走向产业终局的过程是跳跃式或断裂式的变化过程。很多情境下，尤其是对在位者而言，初始条件中虽然蕴含着产业未来格局的部分线索，但经常隐藏在影响公司发展的诸多变量之中。过分重视初始条件分析往往诱导决策者关注历史的线索，延续历史的路径，或在历史路径基础上做局部的适应性调整。不难想象，这种情景下，企业不管在战略制定方面投入多少时间，投放多少资源，都很难产出正确的战略选择，甚至造成巨大的战略失误。
基于对创新性产业决策者战略思维过程的研究，我汇总了大变局时代企业制定战略的“24字诀”：洞察终局，审视自我，决断定位，选择路径，提早布局，顺驴下坡。虽然任何情境下分析初始条件都是制定战略所务必的，可是通过初始条件分析，发现产业格局可能发生重大变化的线索之后，战略分析的关键就要放在洞察产业终局（endgame）上。看清未来产业格局，从中发现重要的机会点和控制点，然后审视自我，客观理性地分析自己拥有的资源能力，包含可以整合的潜在资源，审视自己的雄心、理想及深远的经济和社会价值，决断在产业终局中的定位。“我要到哪里”确定后，回望起点，以终为始，根据“我在哪里”，选择达成愿景的路径；在资源能力方面提早布局，在步伐理奏方面顺驴下坡。
说白了，分析外部环境，第壹要判断外部环境变化是否会对产业未来格局发生重大影响或冲击。如果环境没有发生足以重构产业未来格局的重大变化，基于初始条件分析的战略决策过程是有效的。但如果产业可能遭到推翻性技术、推翻性商业模式的冲击，或产业的游戏规则发生重大变化，这时战略制定的关键就要转移到对产业终局的洞察上。
在大变局时代，没有形成对产业终局的判断，仅仅分析初始条件，将外部环境中的机遇与要挟、企业内部的优势与劣势进行匹配而形成的战略，往往是短视的。面对智能手机的挑战，善于“科学”制定战略的诺基亚最终出局，关键原因之一就在于此。
举两个例子来说明大变局时代制定战略为啥需要洞察终局。《隆中对》一直被视为古往今来最伟大的战略决策，诸葛亮未出茅庐，便定三分天下。《隆中对》的时代背景为东汉末年，天灾人祸，群雄并起，是典型的大变局时代。刘备号称汉室之后，三顾茅庐，就如何光复汉室问计于诸葛亮。诸葛亮首先根据如今的玩家、玩家的力量分布和地域分布，推断未来天下格局，从中识别重要的机会点和控制点：
今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。
诸葛亮判断，未来天下，曹操、孙权各据一分，不可动摇。可是，在荆州、益州两地，存在着重要的机遇和发展空间。接着审视自我，根据刘备拥有的资源能力，决断其在第壹阶段终局中的定位（三分天下之一）与路径：
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。
实现最终愿景（光复汉室）的时机与路径则要相机而动，顺驴下坡：
天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。
再讨论一个企业的案例——亚马逊的崛起。杰夫·贝索斯加入量化对冲基金萧氏公司（D. E. Shaw & Co.）后，因出色的业绩很快升为公司副总裁。1994年前后，贝索斯发现两个现象。一是相对于前一年，互联网活跃用户增加了2300%，增长还在加速。那些活跃度越高的平台，能够获得越多的资源支撑；获得的资源越多，平台服务就能够得到更好的改进，从而获得更多关注，更快地增长，形成强者恒强。二是有很多人在互联网上卖自己攒的电脑、二手电子产品等各类东西。虽然许多人动了购买的念头，但因为产品真伪、卖家信誉无法鉴别，成交量极低。
存在巨大需求且所依赖的平台以极其惊人的速度增长，震动了贝索斯的创业神经。1994年他从华尔街辞职，启动了自己的创业历程。1995年贝索斯以全球流量最大、流域最为宽广、物种最为丰富的亚马孙河（Amazon）命名自己正式注册的企业；1997年5月公司上市。1997年末贝索斯致信股东，披露了公司的战略洞察与决断。
产业终局：网上零售将冲击甚至推翻传统零售行业，而且网上零售有可能是一个强者恒强，甚至可能赢者通吃的行业。
战略定位：成为网上零售业的领导者。一切围绕股东长期价值，而股东长期价值在于不断加强公司的行业领导地位：“行业领导地位能造成更高的收入、更高的收益率、更好的资本流动性和投资回报。”
路径：从标准化的图书切入市场，培育客户网上购物习惯，进而通过品类扩张推翻传统产业；通过增强娱乐功能、交付功能和技术功能，构建全场景、全渠道的数字化体系，随时随地满足消费者的个性化需求。
●品类扩张：图书、音像制品、服装、家电、日用品、食品生鲜。
●娱乐功能：影音、游戏。
●交付功能：快递、自助提货、 无人机 送货。
●技术功能：一键下单、仓库 机器人 、 移动支付 、无人超市、语音助手。
贝索斯通过这封信与投资者进行交流：你们购买亚马逊公司的股票，万万不可把分红作为获得投资回报的最重要的渠道。公司在相当长一段时期内不会分红，因为我需要把从资本市场及业务运营进程中获得的一切资金流投放到驱动公司规模快速成长上，以便能够快速成为行业老大（领导者）。互联网公司大把烧钱，驱动公司规模快速成长，以便成为行业老大，始于贝索斯。他采用这一战略，源于他对行业终局的洞察和定位。
在路径选择上，贝索斯也是用心良苦。当时，他和下属列出了20余种适合在互联网上销售的产品，包含图书、软件、办公用品、音像制品等。虽然目标是快速增长，但各类产品其实不是齐头并进，贝索斯选择专注于从图书做起。之因此选择这个路径，不仅是因为图书最为标准化、最便于网上选择、配送成本较低，更关键的是，图书最能施展互联网的优势：为超越地域空间限制的无限客户（而非最佳服务半径内的顾客）提供近乎无限的决策，而且搜寻成本最低；通过真实的顾客反馈认识图书价值；根据客户信息，提供终极化的个性服务。另外，美国两大图书批发集团Ingram和Backer &Taylor几乎控制了美国数千家出版社每年出版的30多万种新书的80%以上，因而公司不用和数千家出版社打交道，这对资源有限的创业公司也极为重要。亚马逊在图书市场取得快速增长和绝对份额后，进入音像制品市场，再进一步增加品类，改进技术，提升客户体验，最终成为全球最具价值的企业之一。
那么，我们该如何界定产业终局？在推翻性创 新产业 发展的初始阶段，产业终局能够洞察么？看清哪些指标，才能够看清产业终局？能否找到适当的要领，帮助我们相瞄准确地洞察产业终局？看清终局、确定愿景以后，如何选择达成愿景的路径？资源能力方面“提早布局”，“早”到多久？步伐理奏方面“顺驴下坡”，这个“势”该如何把握？本书对这些问题给出了全面的回答。
本书的基本逻辑是：产业终局的形成，总体上遵循由产品技术结构、功能结构和产业经济特征决定的产业内在的演进规律，而在位者与挑战者哪一方最终能够胜出或在未来产业格局中占据主导地位，则是双方在资本、政府力量的影响下博弈的结果。“技术是由其它技术组成的，技术发生于其它技术的组合（combinations）”（布莱恩·阿瑟，2018）。因此，可根据认知与决策进程中普遍采用的参照方法来对产业终局进行推断。
根据推翻性创新的技术结构和功能结构，选择两个参照对象：一是最佳替代产业，即其技术结构和功能结构与推翻性创新的相似，并受推翻性创新冲击最大的产业；二是最佳参照产业，即在技术结构和功能结构上类似，并具有先行创新属性的产业。研究最佳替代产业、最佳参照产业的基本格局，包含产业规模、竞争格局、利润空间、主流商业模式和产业供应链生态、下游运营与服务生态等。因为最佳替代产业、最佳参照产业的上述指标均为历史和事实，所以可以做出准确描述。再比较推翻性创 新产业 的技术结构、功能结构、产业经济特征与最佳替代产业、最佳参照产业的异同，对推翻性创 新产业 的终局进行推断。
洞察终局、决断定位、确定愿景以后，战略的成功与失败在于对过程的掌控。从在位者与挑战者的博弈和推翻性创新潜在市场转化为现实市场的周期两个维度，来研究产业终局形成的过程，和在位者与挑战者哪一方更可能在博弈中胜出。
推翻性创新技术结构与在位者原有技术结构的不同幅度，决定在位者核心资源能力受到要挟的水平、推翻性创新技术管理逻辑/组织基因与原有业务管理逻辑/组织基因的不同幅度，进而决定在位者转型的成本和周期。挑战者拥有的资源能力及受到政府政策、资本市场的支援力度和连续性，决定挑战者与在位者竞争抗衡进程中的优势及可以坚持的周期。产业结构及由此决定的议价能力，决定双方在竞争与合作进程中的谈判地位。主导设计形成的时间，则对双方博弈进程中哪一方最终胜出起着极为重要甚至决定性的作用。主导设计形成越快，在位者拥有的转型周期越短；主导设计形成越慢，依靠从资本市场获取资金支持的挑战者生存与发展越困难。潜在市场转化为现实市场的周期，不仅决定于推翻性创新技术的新颖性、复杂性、引领性等方面的特点，而且与产品的准入政策、互补设施的切实需求量及建设周期和成本等原因密切相关。主导设计形成的快慢，同样是决定潜在市场转化为现实市场周期的极为重要的要素。
基于上述逻辑和方法，以传统车企为在位者，以科技公司为挑战者，构建了影响双方博弈结果的概念模型，并对博弈过程进行了分析；以传统汽车制造业为最佳替代产业，以智能手机制造业为最佳参照产业，对智能汽车产业将来的格局做了系统推断；构建了影响智能汽车潜在市场转化为现实市场的概念模型，对潜在市场转化为现实市场的周期进行了推断。在此基础上，为我国传统车企、科技公司、新势力企业、供应链企业的战略定位与选择提供了建议，尤其是对我国智能汽车相关企业如何把握全球汽车制造业格局大调整的机遇，怎样在逆全球化的时代实现全球化，给出了方向性的建议。
在北京大学光华管理学院从事战略管理教学与研究二十余年，见证了互联网、房地产、医疗医药等许多行业的跌跌宕宕，研究了诸多企业的成功与失败兴衰，深知大变局时代制定战略的重要和艰难。希望本书讨论的内容，能够为那些谋求通过创新推翻传统产业的创业者、那些正在或将要经历推翻性创新技术冲击的在位者制定战略，提供一些启发或借鉴。
